Правовое обеспечение предпринимательства - [47]
Идеально оценка результатов реализации решения должна происходить после реализации. Поскольку по определению «цель=идеализированный результат» результат не совпадает с целью, постольку по окончанию деятельности по решения проблемы следует описать вновь создавшуюся ситуацию и сравнить ее с поставленными целями и, главное, выявить наличие или отсутствие проблемы, которая решалась. Кроме этого, следует выявить из описания новой ситуации, какие новые проблемы возникли в результате проведенной деятельности. По результатам такого анализа производится корректирование (частичное изменение) или коррегирование (кардинальное изменение) принятого решения.
Корректирование. Коррегирование принятого решения – если анализ ситуации на определенном этапе не соответствует прогнозу, то процесс управления начинается сначала (во всех составляющих: субъекте, объекте, среде).
Но идеальный вариант, при котором оценка результатов производится после окончания реализации решения, может быть только при реализации небольшого по времени и объему проекта.
В остальных случаях процесс корректировки и коррегирования происходит на каждом этапе принятия решения и, главное, на этапе обеспечения исполнения решения. Это объясняется тем, что ситуация изменяется постоянно, и чем длительней процесс реализации, тем больше корректив приходится вносить в ранее принятое решение. Отсюда очевидна вся наивность девиза некоторых напыщенных руководителей: «Я свои решения не меняю!».
Рассмотренный выше линейный процесс принятия и реализации управленческого решения от проблемы до контроля исполнения известен уже не менее столетия. Позже стало ясно, что этот процесс закольцован, т. е. цикличен, и его стали представлять в виде круга, кольца. Из линейной модель переросла в плоскостную. Осознание того, что управление большинством процессов не охватывается одним циклом привело к построению объемной модели в виде спирали из витков, каждый из которых представляет собой управленческий цикл. На этом фантазия исследователей иссякла.
Но имеется иная матричная объемная многоуровневая модель управления (МОМ). Рассмотрим ее.
Для того чтобы более детально описать управленческий процесс следует вспомнить то, что называется системой функций. Понятие управленческих функций весьма слабо разработано и редко применяется западными консультантами, а это отразилось и на практике наших специалистов. Именно система функций поможет перевести схему процесса управления из линейной в плоскостную, а затем и в объемную, максимально отражающую реальный процесс.
Рассмотрим, к примеру, содержание основной деятельности деревообрабатывающего цеха. В его производственные функции входят закупка, транспортировка и складирование сырого леса, сушка леса, распиловка, обработка, складирование, вывоз для реализации изделий. Все это – блок функций – задач. Но каждая из этих функций – задач выполняется, как мы уже выяснили, через сбор информации, анализ ситуации (по закупке леса), определение цели, выработку задач, подготовку вариантов решения, их оценку, принятие решения, его реализацию и т. д. Линейный управленческий цикл это – блок функций-операций. Графически соотношение этих блоков выглядит как пласт.
Возникает вопрос, а как выяснить что же входит в состав функций – задач, откуда они берутся? Вот тут и необходимо вспомнить тот этап проектирования ситуации, который называется «определение основного процесса деятельности». Именно он и дает нам эти функции-задачи. Вообще же функции-задачи это технология производства, перечень последовательных операций по выработке определенного продукта и его реализации.
Но и это еще не все. Для того, чтобы правильно сформулировать эти функции, необходимо в левом верхнем углу этой матрицы четко определить, чья и какая потребность удовлетворяется. Тогда мы сможем определить, кто и какие функции – задачи будет выполнять.
Но мы уже отмечали, что управленческий цикл может прерываться на любом этапе и возвращаться к исходной или к одной из промежуточных позиций.
Поэтому более приближенна к действительности схема, на которой пласты сдвинуты – как неровная стопка книг с несколькими слоями – уровнями. Она отражает цикличность управления.
Но и это еще не все. Каждая клетка в этой схеме (например «сбор информации о закупке леса») сама по себе представляет собой описанную выше полную схему системы функций. И это еще один уровень. Не следует забывать, что при переходе с одного уровня на другой обязательно меняется потребность и может меняться субъект этой потребности. Например, если управление всем цехом является потребностью начальника цеха, то закупка древесины – потребность службы маркетинга.
Именно этот феномен многоуровневости управления и приводит к «уводу в сторону» при первых попытках анализировать ситуацию. Поэтому очень важно первое – научиться удерживаться на одном выбранном уровне до конца решения проблемы, второе – понимать, что, как только мы доходим до реализации любой задачи на одном уровне, мы вынуждено перепрыгиваем на другой более частный уровень и должны решать его в полном объеме. Например, на одном уровне решении общей проблемы мы пришли к мнению, что для выполнения какой – то задачи для достижения такой – то цели нам требуется некое финансовое обеспечение. Для реализации этого обеспечения мы оказываемся на ином, более частном уровне и приступаем к действиям по полному управленческому циклу. Управленческие циклы – это атомы, из которых состоят все наши действия.
