Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай - [43]

– Когда на тебе лежит ответственность, – сказал мне Ави, – ты должен производить впечатление благополучия, уверенности и контроля над ситуацией. Несмотря на то что тебя выворачивает наизнанку оттого, что все идет не по плану.

Ави продемонстрировал новые законы профессионализма в открытом рабочем пространстве. У каждого из нас есть природная потребность выпускать пар, но в современных рабочих условиях практически невозможно дать волю чувствам, не навредив себе и окружающим. Если вы чувствуете, что теряете над собой контроль, начните выливать свои эмоции на бумагу – настолько агрессивно, как вам хочется. Или спрячьтесь в уборной и устройте истерику там. Или покиньте офис и пройдитесь.

Но на людях сохраняйте спокойствие. Поддерживайте других. Проявляйте лидерскую позицию, избегая – а при необходимости активно управляя – драмы, которая может отвлекать, смущать и расстраивать окружающих. И никогда не становитесь причиной драмы.

– Знаете, – сказал мне Ави, – стилисты бывают немного… ранимыми и капризными. С ними нужно быть помягче. Иначе они просто уйдут.

Ави прав. И его слова справедливы не только для стилистов, но и для всех людей. Все мы ранимы и временами капризны. Всем нам требуется мягкое обращение. Часом позже я покинул салон с прекрасной стрижкой и более расслабленным, чем был все последнее время. Эта ситуация подарила мне еще одно озарение.

Если обстоятельства складываются так, что вам трудно демонстрировать профессионализм – по какой-то причине вы расстроены, взвинчены или обеспокоены, – а глубокий вдох и стакан воды не помогают, отправляйтесь на прогулку. Уйдите из офиса и, если время позволяет, отправьтесь в ближайшую парикмахерскую, попросите вымыть вам голову и сделать стрижку. Вы уйдете из салона спокойным, расслабленным и уверенным в своем профессионализме.

Не позволяйте себе выпускать пар на работе. Если вы чувствуете, что эмоции выходят из-под контроля, если вы расстроены или взвинчены, уйдите. Нужно быть осмотрительными и осторожными в своих действиях, потому что, как заметил Ави, мы всегда на виду.

36 Джордж Вашингтон против победителя первого Суперкубка Умейте видеть в каждом индивидуальность

«Я всегда был любителем статистики», – написал Дон Стейнберг в статье для американской газеты Philadelphia Inquirer{11}, объясняя, почему он изобрел America Bowl – состязание, в котором президенты соревнуются с победителями Суперкубков, чтобы выяснить, кто лучше.

К тому времени, когда вышла эта статья, в истории США было 44 президента, и в тот год как раз шел 44-й Суперкубок. «Задача America Bowl – сравнивать президента с победителем того же по номеру Суперкубка», – объяснил Дон на своем сайте. Например, Джорджа Вашингтона сравнивали с победителем первого Суперкубка. Джордж выиграл. Президенты – 1; Суперкубки – 0.

«Кто окажется лучшим? – спрашивает Дон. – Победители Суперкубков? Американские президенты? Наконец-то мы это выясним!»

Безумие, правда? Ну как можно сравнить президента с победителем Суперкубка? Разница не просто как между небом и землей, а как между небом и земляникой. Конечно, именно за счет этого состязание получается таким забавным, и поэтому, согласно британскому журналу Economist, America Bowl – «упоительное времяпрепровождение».

И все же многие из нас ежедневно тратят несколько часов, сравнивая себя с окружающими. Как моя работа выглядит в сравнении с его работой? Как мой бизнес выглядит в сравнении с его бизнесом? А как насчет размера нашего банковского счета, нашей внешности, наших детей? И мы не только сравниваем себя с другими, но и других между собой, например ранжируем своих подчиненных или членов своей команды.

Но если все делают это, может ли сравнение быть дурной привычкой?

Может. Потому что а) невозможно сделать это правильно и б) когда вы пытаетесь сделать это правильно, вы наносите ощутимый вред.

Почему сравнивать невозможно?

Представьте зимние Олимпийские игры. Состязание по скоростному спуску на лыжах среди мужчин оценивается по одному простому критерию: времени прохождения трассы. Это достойный пример ранжирования. По тому же принципу распределяются места в женском хоккее с шайбой: команда, набравшая большее количество очков, побеждает в игре – и это еще один пример удачного ранжирования.

А теперь давайте сравним мужчин, участвующих в скоростном спуске на лыжах, и женщин, играющих в хоккей, и попробуем решить, кто из них выступает лучше.

Разумеется, это невозможно, потому что спортсмены заняты в разных дисциплинах. Так как можно сравнить Билла из бухгалтерии и Джейн из отдела продаж? Даже если сопоставлять людей внутри одного подразделения, чаще всего функции сотрудников заметно различаются, и оценить их эффективность относительно друг друга нельзя. Можете ли вы сравнить спортсменов скоростного спуска и слаломистов? И те и другие используют лыжи – но все-таки сопоставить их выступления не удастся. Вот почему у каждой из этих дисциплин по своей золотой медали и, как правило, победителями в них становятся разные спортсмены.

И наконец, сравнение нарушает основной принцип талантливого менеджмента, базирующийся на человеческом факторе: любая личность уникальна. Выдающиеся руководители, чтобы добиться хороших результатов, делают ставку на неповторимые качества каждого человека. Они достаточно хорошо знают каждого своего подчиненного, чтобы обеспечить ему именно ту роль и ту обстановку, которые помогут извлечь максимум из его сильных качеств и уменьшат негативные последствия его слабостей. Они не тратят сил на сравнение одного сотрудника с другим. Они концентрируют свою энергию на сопоставлении личности с задачей, которую необходимо выполнить. Сравнивать – пустая трата времени. И даже хуже – это разрушительный антименеджмент.