Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай - [42]

Каждый из нас несет двойную ответственность – в работе и в управлении другими: нам нужно достичь определенных результатов и поддержать тех, кто причастен к делу. Гораздо легче сделать что-то одно и забыть о втором: достичь желаемого, отстранившись от других, или привлечь заинтересованных, но не сделать запланированного.

Когда дети устроили на кухне потоп, я держал в голове обе цели: привести все в порядок и вовлечь в процесс детей, чтобы развить у них важные навыки. Глубокий вдох и отказ от автоматической реакции (часть 1), способность наладить контакт и понять, что нужно другим (часть 2), привлечение к совместной ответственности (часть 3) – вот составляющие лидерства.

В третьей части вы научитесь не поддаваться импульсам, из-за которых вы либо идете по головам, стараясь добиться желаемого, либо слишком бережете чувства других и ничего не добиваетесь. Вы также научитесь справляться с порывами, которые влекут за собой негативные последствия, и помогать окружающим решаться на действия, помогающие достигать самых важных целей. Вы начнете вести себя так, чтобы создавать возможности для сотрудничества, перемен и благополучия. Вы узнаете:

• почему нельзя отвечать своим позитивом на чужой негатив и как нужно действовать, чтобы сменить пессимизм на оптимизм;

• почему попытки продвинуть себя могут дать обратный эффект и как получить признание, отдавая должное другим;

• почему способность брать на себя ответственность за чужие ошибки может стать самым сильным проявлением лидерства;

• почему люди противятся не переменам, а способам, которыми мы пытаемся их привнести; почему сила воли и дисциплина – ненадежные способы достижения высоких целей и каким подходом стоит их заменить.

35 Лидерство по-парикмахерски Держите себя в руках

Я откинулся в кресле, закрыл глаза и сразу расслабился. Секундой позже мои волосы оказались под струей воды, а сильные умелые руки массировали кожу головы. В этот момент стресс улетучился, его точно смыло водой.

Вы подумали, что я оказался в экзотическом спа-салоне во время отпуска на Карибских островах? Но это был Нью-Йорк, середина рабочего дня – и я, в деловом костюме, готовился к стрижке. После мытья головы, в легком оцепенении, я пересел в другое кресло, и Ави – владелец парикмахерской – начал меня стричь. Мы принялись болтать, как вдруг услышали какой-то шум. В зеркало я увидел, как Ави оглядывается, силясь понять, что происходит. Другой парикмахер, Джон, говорил с коллегой, активно жестикулируя, – он был явно расстроен. Клиенты начали оглядываться – они не понимали, в чем дело, и чувствовали себя неловко. Ави извинился передо мной и пошел к Джону. Он мягко сказал ему что-то, выслушал, и через несколько секунд Джон успокоился.

Затем Ави вернулся, снова попросил прощения, отпустил шутку – но не в адрес Джона – и продолжил стричь.

– Ави, – сказал я, – ты же знаешь, что я не могу не спросить: что случилось?

Оказалось, что у Джона вышло небольшое разногласие с клиенткой по телефону. Она попросила Джона присутствовать на ее свадьбе и в течение дня следить за ее прической, однако была расстроена озвученной ценой, сильно превышавшей обычную укладку. Джон попытался объяснить, что его целый день не будет в салоне и ему необходимо покрыть эти потери. Но клиентка так и осталась недовольной, это расстроило Джона, и вышла небольшая драма.

Этому, как сказал Ави, не место в его салоне.

– Чему, драме? – спросил я.

– Любому проявлению непрофессионализма. Мы всегда на виду. Все в одном помещении. Все, что делает каждый из нас, видно остальным. Я не хочу, чтобы клиенты, другие стилисты и администратор – никто – чувствовали неловкость.

И тогда я понял: мы все работаем в подобии парикмахерской.

Недавно я был в операционном зале крупного банка. Сотни людей рядами сидели бок о бок – каждый на виду у всех. Глава департамента – один из десяти топовых управляющих этой многомиллиардной компании – работал в кабинете со стеклянными стенами. Спрятаться там было негде.

И это характерно не только для операционных залов. Множество новых офисов сконструированы как открытые площадки, где любой сотрудник компании – от CEO до администратора – виден любому. Даже в зданиях более старой постройки практически все сидят за невысокими перегородками или за стеклянными стенами. Архитектурный стиль отражает стиль управления: мы рушим преграды, стараясь сгладить иерархию и добиться прозрачности. То же можно сказать и о стиле общественного поведения, спровоцированном интернетом, который выставляет все напоказ.

Другими словами, у нас нет места, где мы могли бы спрятаться.

Раньше мы могли сохранять спокойствие и профессионализм на глазах у окружающих, а затем уединиться в своем кабинете и дать волю эмоциям. Такая безвредная разрядка никого не задевала. Но когда кабинеты сделаны из стекла – или еще хуже: рабочие столы никак не разделены, – потеря самообладания становится потерей профессионализма. Окружающие перестают нам доверять.

Итак, когда Ави заметил, что Джон потерял самообладание, он точно знал две вещи: 1) все смотрят на Джона и 2) всем было интересно, как поступит Ави. И он прошел испытание. Он сохранил самообладание, мягко поговорил с Джоном и объяснил, что будет лучше, если не Джон, а он сам – как владелец салона – обсудит с клиенткой цену. Ави пообещал, что сделает это сразу, как только закончит меня стричь.