Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади - [7]
• Демонтируйте свою систему после завершения работы. Если ваше внутреннее предпринимательство привело к успеху, то ваш продукт и ваша команда перейдут под крыло материнской компании. Иными словами, ваша пиратская команда должна будет встроиться в систему. Возможно, она сможет это сделать, не превратившись в новое поколение бюрократов, но без определенной степени интеграции не обойтись в любом случае. Сейчас это кажется смешным, но когда-то мы думали, что численность подразделения, занимавшегося Macintosh, никогда не превысит сотни человек.
Внутреннее предпринимательство имеет свои преимущества и недостатки. Для него нужна изрядная смелость: ведь если вы добьетесь успеха, то вам придется умертвить нынешних «дойных коров» своей компании. Однако если вы не одержите успеха, ваша компания умрет тогда же, когда умрут и «дойные коровы».
Глава 4. Искусство коммерциализации
Никто не любит свободу сильнее, чем хорошие люди. Остальные любят не свободу, а дозволение.
Джон Мильтон, английский поэт
Коммерциализация – это оборотная сторона внутреннего предпринимательства. В данном случае организация (компания, лаборатория или университет), владеющая определенной технологией, решает предоставить кому-то еще право на ее использование. Логика организации выглядит примерно так.
Наша технология спутниковых изображений может использоваться для создания любительских видеоматериалов, то есть мы можем создать новый YouTube и продать его Google за 1,6 миллиарда долларов. Давайте найдем инвестора для финансирования проекта. Неужели нам будет так сложно создать нечто лучшее, чем YouTube?
Мне доводилось бывать по другую сторону и слышать, как такие организации обсуждают условия предоставления лицензии или продажи своей технологии. Почти всегда это можно описать словами «миссия невыполнима», так как большинство организаций пытаются навязать вам свои условия.
• Вы не можете нанять на работу никого из наших сотрудников. Вы не можете даже говорить с ними, потому что мы не хотим, чтобы они отвлекались от работы над заказом министерства обороны.
• Наш единственный вклад в проект – DVD с результатами исследований. Мы отправим его вам по почте после заключения контракта.
• Наша технология настолько грандиозна, что мы не предлагаем никакого эксклюзива или бессрочной лицензии, потому что в любой момент можем найти более выгодные условия для продажи.
• Мы хотим владеть 80 % новой компании, так как ее образование возможно лишь благодаря нашей технологии. В дополнение к этому хотим получать роялти[11] в размере 50 % с авансом в пять миллионов долларов.
• Мы хотим ограничить рынки, на которых вы можете заниматься продажами, так как лучше знаем, кто должен использовать нашу технологию и для каких целей. (Знаете ли вы, что изобретатель новокаина настаивал на том, что это лекарство должны использовать лишь хирурги и только во время операций? Он считал, что это слишком важное открытие, чтобы им пользовались стоматологи для банального удаления зубов.)
• Большинство попыток коммерциализировать технологии в рамках стартапов допускают одну из четырех ошибок.
Прежде всего организации считают, что создать успешную компанию достаточно просто и что самая сложная исследовательская часть работы уже позади. На самом деле превратить технологию в продукт и заставить компанию работать чертовски сложно. Если бы это было не так, то организации не обращались бы за помощью к инвесторам. На эту тему у меня даже родился афоризм:
Те, кто может, делают. Те, кто не может, продают лицензии.
Идем дальше. Патенты – отличная штука (почему-то приводящая в особенный восторг родителей изобретателей), но это еще не продукт. Никакой патент сам по себе не заставит людей покупать продукт, созданный на его основе. Вы покупаете гаджеты в магазине сети Best Buy[12] только потому, что у нее есть соответствующий патент? К сожалению, многие организации полагают, что с получением патента игра заканчивается. И, насколько мне известно, деятельность таких компаний в конечном счете сводится к стратегии «запатентовать, подать иск за нарушения, собрать платежи с ответчиков».
Третье. Ценность технологии напрямую не связана с тем, сколько времени заняла ее разработка. Очень часто бывает, что чем больше времени требуется на создание новой технологии, еще не имеющей коммерческой формы, тем меньше ее ценность. И технологиям, созданным учеными, не имеющими предпринимательской жилки, в условиях нормирования бюджетов на разработку трудно выйти на открытый рынок.
Четвертое. Для большинства организаций коммерциализация продиктована не благими намерениями, а стремлением выглядеть. Работники компании участвуют во множестве совещаний и переговоров (не давая тем самым руководству компании возможности обвинить их в напрасной трате денег), однако при этом не делают практически ничего во благо получателей лицензии.
Вынужден огорчить, но большинство технологий поддаются коммерциализации с невероятно большим трудом. И для того чтобы добиться успеха в этом деле, нужно соответствовать ряду условий.
• Правильное отношение к происходящему. Что-то всегда лучше, чем ничего. Организации не всегда просто принять тот факт, что многомиллиардные инвестиции в науку не принесут ожидаемого коммерческого результата, но на практике это происходит довольно часто. Можно сказать, что расходы организации на исследования – это невосполнимые потери (если только эти исследования не финансировались налогоплательщиками), поэтому, если в результате она получает хоть какие-то деньги от рынка, это уже хорошо. Таким образом, организация, предоставляющая лицензию, не должна ожидать, что роялти составит выше 10–20 %. Ее доля в новом бизнесе не превысит 10 %, а об авансовых платежах можно будет забыть.
Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!)
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.