Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади - [5]
Порой в процессе создания начальной версии продукта вы вынуждены «срезать углы» и не вникать в какие-то второстепенные вопросы. Иногда в ходе работы возникают непредвиденные проблемы. Все это означает, что придется переделывать какие-то части своего продукта при создании версии 2.0 или 3.0. Этого не нужно бояться. И не стоит упрекать себя в недальновидности. Переделайте свой продукт и поймите, что просто мир так устроен.
• И бесстрашным лидерам ведом страх. CEO одного из самых многообещающих стартапов, которые мне доводилось видеть, устроил для своих друзей анонимный опрос, в ходе которого пытался выяснить, хороша ли его очередная идея. Беспокойство еще не означает, что ваша идея плоха. Чаще всего людей пугают как раз самые хорошие идеи. И не надо верить заявлениям предпринимателей о том, как они «знают», что делать (особенно когда такие заявления делаются постфактум).
• Это всегда тяжело. Большинство стартапов находят интересную проблему, а затем просто начинают решать ее. На одной недавней торжественной церемонии CEO компании Microsoft Стив Балмер на вопрос, в чем секрет успеха Microsoft, ответил: «Тяжелая, тяжелая, тяжелая, тяжелая, тяжелая работа». Это кажется банальным, однако большинство предпринимателей почему-то в некой заторможенности ожидают момента, когда придет пора воскликнуть: «Эврика!» Если вы полагаетесь не только на возможные конкурентные преимущества продукта, но и упорно работаете над их реализацией, то вы способны загнать своих конкурентов в землю по самую макушку, так что просто продолжайте делать свое дело.
• Не живите будущим – все происходит сейчас. В былые времена люди в стартапах жили тем, как здорово все будет, если они добьются успеха. Однако, как только к ним действительно приходил успех, они сразу же начинали рассуждать о том, как отлично все складывалось в прошлом. Каждый раз, присутствуя при таком разговоре, я вспоминаю Беду Достопочтенного (монаха-бенедиктинца, родившегося в конце VII века), который сетовал, что его современники, жившие в VIII столетии, утратили религиозный пыл, присущий монахам предыдущего века. Иными словами, даже в самые темные годы Средневековья люди испытывали ностальгию по… Средневековью. Люди, создающие стартапы, чем-то напоминают средневековые монастыри: они всегда убеждены либо в том, что рай не за горами, либо в том, что мир стал приходить в упадок лишь в недавние времена. Вы сможете стать отличным лидером, если способны наслаждаться процессом строительства стартапа, а не исходом его работы.
• Правда – это единственная валюта. На прошлой неделе один сотрудник рассказал мне, что на собеседовании по поводу приема к нам на работу запомнил единственную фразу. Мы сказали ему, что, скорее всего, Redfin, как и любой другой стартап, окажется банкротом, однако он должен присоединиться к нам в любом случае. Это может показаться странным, но чем чаще мы пытаемся предупредить людей о возможных рисках, тем больше они склонны их игнорировать. А так как риски не исчезают, то не пропадает и обязанность предупреждать о них.
• Конкуренция начинается со 100 миллионов долларов. Один из партнеров фонда Sequoia как-то сказал мне, что настоящая конкуренция начинается лишь тогда, когда ваши доходы достигают 100 миллионов долларов. Не исключено, что эта цифра слишком мала. Однако очевидно, что если вы делаете что-то действительно значимое, то одновременно с вами этим же занимается кто-то еще. Так как вы не можете предположить, что именно скрывается за красивым сайтом вашего конкурента, вполне естественно считать, что проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, уникальны и относятся только к вашей компании. Это не так, поэтому не теряйте веру в себя.
Я создал четыре компании, еще в трех работал в составе совета директоров и могу подтвердить правоту слов Келлмана. Создание новой организации – увлекательная, но трудная работа. Если бы все было просто, этим занималось бы еще больше людей, иными словами, конкуренция была бы еще более жесткой. А кроме всего прочего, сильнее вас делает лишь то, чего вы боитесь.
Глава 3. Искусство интрапренерства
В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условий и, если не находит, создает их сам.
Джордж Бернард Шоу, английский драматург
В стабильных компаниях немало людей, столь же склонных к инновациям и революционному мышлению, как экономящие на всем и питающиеся рисом с соевым соусом независимые предприниматели. Данная глава посвящена этим бравым ребятам, живущим в иной реальности и вынужденным заниматься искусством предпринимательства внутри компании – интрапренерства (intrapreneurship), или корпоративного (внутреннего) предпринимательства.
Со стороны может показаться, что у них есть все необходимое: и достаточный капитал, и инфраструктура (столы, стулья, доступ в интернет, секретарши, кредитные линии и т. д.), и команда продавцов, и вспомогательный персонал, и зонтичный бренд. Но не торопитесь! Внутренние предприниматели не делают что-то лучше, чем независимые, – они просто действуют в других условиях. В сущности, им даже тяжелее, так как приходится противостоять застоявшемуся и порой неадекватному менеджменту компаний. Вот лишь краткий перечень того, что необходимо для успеха на этом поприще.

Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности.

Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!)

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.

Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.

Прогнозирование – одна из составляющих искусственного интеллекта. На множестве практических примеров авторы рассказывают, как прогнозирование влияет на стратегии бизнеса. Книга поможет сориентироваться в преимуществах технологии и понять, что может значить искусственный интеллект для вас. На русском языке публикуется впервые.

В этой книге собраны 100 примеров дел Федеральной антимонопольной службы (ФАС России) против «пседомонополистов» – представителей малого и среднего бизнеса. Обосновывается введение законодательных «иммунитетов» для малого бизнеса от антимонопольного преследования по статьям о злоупотреблении доминирующим положением и антикононкурентным соглашениям, включая картели.

Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.

Эта книга адресована журналистам, программистам, дизайнерам, издателям, руководителям медиакомпаний, а также широкому кругу читателей, интересующихся развитием жанра журналистики данных. книга доступна для свободного копирования, распространения и повторного использования согласно условиям лицензии Creative Commons "Атрибуция - Распространение на тех же условиях". Соавторы книги сохраняют авторские права на свои произведения и любезно согласились на их публикацию на условиях данной лицензии. Иллюстрации к печатному варианту книги взяты из оригинального онлайн-издания.

Авторы книги, эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит, предлагают простое и эффективное решение главной проблемы – выбора неправильных сотрудников. Вы узнаете, где найти правильных людей и как привлечь их на работу, как расценивать ответы кандидатов и чего ни в коем случае нельзя делать на собеседовании. Авторы дают рекомендации, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами и руководителями некоммерческих организаций. Книга будет интересна менеджерам по персоналу, CEO и владельцам бизнеса.