Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади - [116]

Глава 76. Кэрол Дуэк и «эффект усилий»

Кто не идет вперед, тот движется назад.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Отвлечемся от вопросов, связанных с рекрутингом. Если вы управляете другими людьми или если у вас есть дети (что определенным образом связано с процессами управления), вам наверняка понравится исследование Кэрол Дуэк, преподавателя психологии из Стэнфорда. В течение 30 лет она изучала вопрос, почему одни люди преуспевают, а другие – нет. (Подсказка: ответ «Господь наделил их талантом» неправильный.) Она также является автором книги о новой психологии успеха[116].

Она считает, что образ мыслей людей направлен либо на «рост», либо на «фиксацию». Люди с мышлением, ориентированным на «рост», воспринимают жизнь как набор задач и возможностей для улучшения. А люди с мышлением, ориентированным на «фиксацию», верят, что они остаются «хорошими» или «плохими» навсегда. Проблема заключается в том, что «хорошие» верят, что им не нужно упорно работать, а «плохие» – в то, что упорный труд ничего не изменит. Вот несколько подсказок от Дуэк.

• Вникните в то, что вы говорите своим детям и как это характеризует ваш образ мышления.

• Вместо того чтобы похвалить ум или талант детей, сосредоточьтесь на том, что они делают.

А вот несколько примеров.

1. «Это домашнее задание было сложным и большим. Мне понравилось, что ты смог собраться и сделать его».

2. «Краски на этой картине просто потрясающие. Расскажи мне о них».

3. «В этом сочинении так много интересных мыслей! Я начал смотреть на Шекспира по-новому».

• Если у ребенка что-то не получается, ваша критика должна быть конструктивной: нужно наладить обратную связь, которая поможет ребенку понять и решить проблему, а не наклеивать на него ярлыки и не судить его в любых ситуациях.

• Обращайте внимание на цели, которые ставите перед детьми. Наличие таланта не может быть целью в отличие от расширения кругозора и развития навыков.

• Не забывайте хвалить детей за то, что они «хорошие». По мнению Дуэк, ребенку важно знать, что он в целом хороший и что родители любят его без каких-либо условий. «Проблема возникает, когда родители хвалят ребенка и дают ему понять, что он заслуживает любви, только когда он ведет себя определенным, приятным для родителей образом».

Исследование Дуэк помогает понять, по какому пути движутся компании, которые со временем становятся посредственными.

• Стадия 1. Ваш стартап – «горячая штучка». Он продает что-то великое и зарабатывает кучу денег. Тем самым он получает возможность привлекать лучших, ярчайших и самых талантливых сотрудников. Этим людям с детства говорили о том, что они лучшие. Приглашение на работу в известную компанию служит еще одним подтверждением того, что они игроки экстра-класса.

• Стадия 2. К сожалению, у таких сотрудников меняется образ мышления и им начинает казаться, что постоянный успех – нечто абсолютно естественное. Проблемы возникают из-за того, что талант проявляется лишь тогда, когда все идет хорошо. Когда же дела идут неважно, нужна жесткая хватка и упорство.

• Стадия 3. Люди отказываются принимать на себя риски, поскольку возможная неудача испортит их образ лучшего, ярчайшего и талантливейшего. В случае поражения они либо отрицают сам его факт, либо связывают его с чем угодно, только не со своими ошибками и не хотят ничего менять.

И поверьте моему опыту: это начало конца компании. Поэтому воспользуйтесь советами Дуэк и сосредоточьтесь на процессах и рабочей этике, а не на таланте своих сотрудников.

Глава 77. Искусство сокращения штатов

Если вы уволите половину сотрудников из соображений экономии, а на следующий год решите вернуть их обратно, то будьте уверены, что лучшие из них к вам уже не вернутся.

Кен Айверсон, топ-менеджер

Хотелось бы верить, что вам никогда не придется увольнять отдельных сотрудников или целые коллективы, однако на определенном этапе развития карьеры придется столкнуться с этой непростой задачей. Если вы готовы встретить мои слова насмешкой («Гай, ты ничего не понимаешь. Мы никогда не будем сокращать штаты, потому что растем невероятными темпами и никогда не примем на работу неподходящих сотрудников»), то вы именно тот человек, для которого я написал эту главу.

• Возьмите на себя ответственность. В конечном счете решение о сокращении штатов принимаете вы как CEO, поэтому не стоит обвинять совет директоров, рыночные условия, конкурентов или кого-то еще. Руководитель компании должен себе сказать: «Я принял решение, и теперь его надо выполнять». Если у вас нет мужества сказать эти слова, то вы не должны занимать такой пост. Именно в такие моменты компания больше всего нуждается в лидере, а лидеры всегда готовы принять на себя ответственность. Следует также помнить совет Кена Айверсона о том, что попытка уволить всех, чтобы потом вернуть себе лучших, обычно не срабатывает.

• Один (и только один) глубокий разрез. Руководство компании обычно верит, что совсем скоро все пойдет на лад, поэтому избавляется от людей понемногу, в надежде на чудо. Чаще всего чуда так и не происходит, и компании приходится переходить к массовым увольнениям. Лучше всего сделать единственный глубокий разрез, а потом решать возможную, но не гарантированную проблему повторного найма сотрудников. «Отрубание хвоста по кусочкам» ужасно сказывается на настроении сотрудников, которых пока еще не уволили.