Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади - [113]
Большинство компаний предлагают невероятно большие фондовые опционы. Так, цифра в 100 000 акций звучит достаточно внушительно, особенно если компания выходит на рынок с ценой 20 долларов за акцию, а потом курс ее акций растет до 400 долларов и сумма превращается в 40 миллионов долларов. С такими деньжищами вы вполне могли бы купить дом Ларри Эллисона!
Объем предлагаемого вам опциона не имеет никакого смысла, если вы не знаете, какое общее количество акций находится в обращении. В этом случае вы можете рассчитать долю акций, соответствующих вашему опциону (и их общую цену). К примеру, 100 000 акций из миллиона, выпущенного на рынок, куда лучше, чем 250 000 акций из 10 миллионов.
Вы можете спросить о том, какой процент от общего количества акций вам причитается, однако такая формулировка грубовата и ваш вопрос может показаться кому-то бессмысленным. Однако даже если вам известна доля причитающихся вам акций, не стоит сходить с ума от мыслей о том, сколько денег у вас может оказаться в кармане.
Позвольте поделиться с вами некоторыми цифрами для стартапа с количеством сотрудников, не превышающим 15 человек, который уже привлек первый венчурный капитал в размере одного-трех миллионов долларов. Эти цифры примерные, и при расчете нужно принимать во внимание множество переменных: размер зарплаты, денежных бонусов, местоположения компании и (что важнее всего) вашу воспринимаемую ценность.
Главный разработчик: 0,3–0,7%
Разработчик среднего уровня: 0,2–0,4%
Менеджер по продукту: 0,2–0,3%
Архитектор системы: 1,0–1,5%
Вице-президент: 1,5–3,0%
CEO, то есть «взрослый наставник», призванный заменить учредителя компании: 5,0–10,0 %
И еще одно замечание: когда компания начнет расти (и возможно, сможет привлечь больший объем финансирования), ваша доля в процентах снизится. Но согласитесь, что лучше иметь небольшую долю в крупной компании, чем крупную долю в небольшой. Кроме того, компания может дать ценным сотрудникам дополнительные опционы.
2. Какова величина ежемесячных расходов? В данном случае речь должна идти о реальном чистом денежном потоке (а порой даже и о величине расходов, так как поначалу у компаний нет продаж). Вы хотите получить искренний ответ на вопрос, не связанный со всякой ересью типа выставленных счетов или прибыли, рассчитанной на бумаге (если только вы не обладаете тайным умением оплачивать свои счета из бумажной прибыли).
3. Сколько денег есть у компании в банке? Это достаточно прямолинейный вопрос. Возьмите полученную в ходе ответа цифру и разделите ее на объем ежемесячных расходов. Это позволит вам понять, через какое время у компании закончатся деньги. Если ваш ответ «меньше шести месяцев», то будьте осторожны – за исключением случаев, когда компания уже подписала все бумаги, необходимые для получения следующего раунда финансирования. А если компания этого еще не сделала, то имейте в виду, что для оформления этой операции ей может понадобиться еще не менее полугода.
4. В какой момент компания достигнет положительного денежного потока? Этот вопрос задать нужно обязательно, потому что вам наверняка будут рассказывать сказки о том, что у компании хватит денег на много месяцев или что следующий раунд финансирования «кажется вполне возможным». Если вы не получаете ответа на этот вопрос, то это означает, что вы соглашаетесь с большой степенью риска, так как венчурные инвесторы – далеко не самые терпеливые и лояльные люди. В дополнительном риске нет ничего страшного – для строительства великой компании нужны годы, – но вы должны четко представлять себе, во что ввязываетесь.
5. Когда начнутся продажи продукта? Это еще один способ задать вопрос о положительном денежном потоке. Очевидно, что положительный денежный поток не возникнет, пока вы не начнете отгружать продукцию, однако если компания утверждает обратное, то либо она что-то утаивает, либо ее руководство просто некомпетентно. Для целей дальнейшего анализа я бы посоветовал вам добавить еще шесть месяцев к самой «консервативной» дате начала отгрузок, потому что, как подсказывает мой опыт, никто не начинает отгружать продукцию в срок.
6. Могу ли я пообщаться с внешними инвесторами, входящими в совет директоров? Если инвесторы столь же оптимистично относятся к компании, как вам рассказывают (и если при этом вы настоящая суперзвезда, претендующая на высшую руководящую позицию), то компания разрешит вам это делать. В противном случае либо она не считает вас важной персоной, либо инвестор слишком устал от работы с компанией. На самом деле если вы суперзвезда, вам даже не нужно будет никого спрашивать: руководство компании само попросит члена совета директоров с известным именем позвонить вам и пригласить на работу.
7. Могу ли я пообщаться с представителями компаний, занимающихся бета-тестированием? Этот вопрос – еще одна проверка. Возможно, компания рассказывает направо и налево о том, как бета-тестеры любят ее продукт (за время моей карьеры практически каждая компания пыталась убедить меня в этом). Если вам отказывают, то либо компания просто не хочет беспокоить будущих клиентов (что разумно), либо вы не важны для нее (что возможно). А может быть, продукт настолько плох, что компания не хочет, чтобы вы об этом узнали (хорошо бы, чтобы эта причина была последней из возможных в списке).
Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!)
«Космические бароны» – это рассказ о группе предпринимателей-миллиардеров, которые воспользовались своим богатством для эпического восстановления американской космической программы. Илон Маск и Джефф Безос, Ричард Брэнсон и Пол Аллен возглавили смелый поход по строительству новой космической транспортной системы – частной пилотируемой космонавтики.
Автор этой книги доказывает, что скука необходима нашему мозгу. Она активирует особый режим – блуждание ума, во время которого мозг генерирует новые идеи и по-новому осмысливает мир. Подружиться со скукой нам мешают цифровые технологии, которые занимают все наше время. Книга предлагает простую пошаговую программу избавления от цифровой зависимости. Эта программа вернет скуку, а вместе с ней и креативность в вашу жизнь. На русском языке публикуется впервые.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.