Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [156]

4. Выработка консенсуса в отношении предложенного решения.

5. Проверка идей на результативность.

6. Выбор оптимального решения.

Широкая оценка всех возможностей

В Toyota молодой инженер нередко тратит немало сил, чтобы подробно изложить свое решение. Преисполненный гордости и воодушевления, он не без трепета показывает это решение своему боссу или учителю, зная, что, будучи экспертом в данной области, учитель непременно обнаружит в его предложении какой-нибудь изъян. Но, едва взглянув на предложенное решение и сопроводительную документацию, учитель спрашивает, почему инженер проанализировал только одно решение. Молодой инженер объясняет, что в сопроводительной документации доказывается, почему это – хорошее решение. «Значит, найти лучшее решение невозможно?» – спрашивает учитель. Инженер возвращается на рабочее место, чтобы продолжить поиск потенциальных решений. На самом деле не исключено, что учитель счел данное решение превосходным. Однако он старается научить своего подопечного определенному образу мышления.

В Дао Toyota рассказывается история разработки автомобиля Prius. Несмотря на то что для создания первого серийного автомобиля с гибридным двигателем были установлены крайне жесткие сроки, главный инженер Утиямада решил тщательно взвесить все альтернативы. Он попросил группу двигателистов проанализировать все 80 технически реализуемых решений гибридных двигателей, из которых сначала были отобраны десять, а из этих десяти – четыре. Прежде чем был сделан окончательный выбор, каждый из четырех вариантов был проверен при помощи компьютерного моделирования. Подобным образом, когда речь зашла о внешнем облике будущего автомобиля, Утиямада устроил состязание между четырьмя дизайн-студиями Toyota в Тоёта-Сити, Токио, Париже и дизайн-центре Calty, штат Калифорния, которые разработали 20 вариантов дизайна автомобиля, пять детально проработанных эскизов и четыре глиняные модели в натуральную величину. В итоге выбрали два лучших дизайнерских решения. По итогам взвешенной оценки этих двух решений, одно из которых было разработано в Японии, а другое – в Калифорнии, дизайнеров попросили внести в них дополнительные усовершенствования, после чего в конце концов победил вариант из Калифорнии.

ЛОВУШКА

Остерегайтесь комментариев вроде: «Есть лишь один способ решения этой проблемы». Однажды подобное заявление, подтвержденное описанием решения (на его реализацию требовалось $10 000) было оспорено, и в ходе дальнейшего анализа было разработано иное, стоимостью всего $200 (к тому же позволяющее сэкономить $80 000 в год). У каждой проблемы всегда есть больше одного решения!

Существует множество способов сформировать перечень альтернатив, включая использование конкурирующих групп, как в случае с Prius. Когда проектом занимается группа, полезно использовать мозговой штурм. Многие компании прибегали к мозговому штурму, внедряя командную работу, однако, к сожалению, они часто рассматривали его как единственную составляющую командной деятельности. В конечном счете мозговой штурм перестал быть популярным. На самом деле мозговой штурм весьма помогает всесторонней оценке. Результативность мозгового штурма серьезно снижается, если предварительно проблема не была тщательно проанализирована, а процесс оценки решений и отбора оптимального варианта не вполне проработан.

Простота, затраты, контроль и возможность быстрого внедрения

Оценка с учетом критериев простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения обеспечивает реализацию самых экономичных решений. Но для начала следует исключить из рассмотрения идеи, которые не представляют собой результативных контрмер.

В процессе мозгового штурма может возникнуть много странных и неосуществимых идей. Это совершенно нормально, поскольку мозговой штурм основан на принципе, что плохих идей нет, а оценку можно делать лишь по завершении процесса. Хотя большое число идей, стимулирующих работу мысли, весьма желательно, далеко не каждая из них заслуживает рассмотрения в качестве жизнеспособного решения. Следует исключить такие идеи из общего списка сразу либо объединить сходные предложения. Затем можно заняться оценкой краткого перечня идей.

При оценке полученного перечня потенциально хороших решений можно использовать следующие критерии:

1. Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение? (Можете ли вы сделать это без внешней поддержки?)

2. Можно ли внедрить данное решение без промедления? (Лучше всего сегодня.)

3. Решение простое?

4. Решение дешевое? Можно ли обойтись вообще без затрат?

5. Эффективно ли данное решение в качестве контрмеры?

Все перечисленные критерии взаимосвязаны, и обычно решение не может удовлетворять одному из них, не соответствуя прочим. Допустим, решение предполагает покупку нового станка («Если мы купим этот станок, мы сможем изготавливать больше деталей»). Такое решение не отвечает четырем критериям из пяти. Вряд ли решение о покупке нового оборудования находится всецело в вашей власти. Даже если это так, это решение нельзя реализовать быстро, и несомненно, оно не является простым и дешевым.