Практика бизнеса. Записки консультанта - [77]
Проекто-, а не работоориентированность дает выигрыш в скорости и гибкости. В этом случае каждый работник имеет портфель проектов, а не описание работ. Размер и содержимое портфеля зависят от опыта решения подобных задач, общего опыта, потенциала, образования, интересов. Портфель этот динамичен, каждый проект может находиться на своей стадии, работник должен научиться быть «жонглером».
Кстати, фирма «Марс», империя сладостей с миллиардными оборотами, установила, что ни один работник, включая исполнительного директора, не может иметь собственного кабинета: директор сидел в отдаленном углу огромной, практически не оборудованной комнаты, неподалеку сидели его секретари, в той же комнате работники писали, звонили, копировали и т. д.
Можно процитировать еще Мао Цзэдуна, создателя крупнейших в мире вооруженных сил, заклинавшего своих офицеров: «Жить в тех же условиях, что и их люди, – это единственный путь заслужить их восхищение и доверие, так жизненно важное на войне… Так мы сможем достичь унификации офицерских и солдатских групп, единства как горизонтального, внутри самих групп, так и вертикального – от низшего эшелона до высшего. Только когда такое единство будет достигнуто, эти единицы можно будет назвать мощными боевыми факторами».
Даже здания хорошей архитектуры нуждаются в постоянной поддержке, ремонте и обновлении (не говоря уже о том, что требует поддержки и обновления сложная и зачастую невидимая паутина тепло-, водо-, газо-, электросистем, которые работают вместе, чтобы сделать здание функциональным и пригодным для жизни). То же и организации – меняются функции, стратегии и рынки. Настоящая свобода – в ясной структуре. У. Черчилль заметил, что «мы строим наши здания, а наши здания строят нас». Всюду стены: одни несут полезную нагрузку, другие служат демаркационными линиями, третьи защищают от врагов. Падение Берлинской стены символизировало конец старой Европы, новая Европа – это мосты, это тоннель под Ла-Маншем.
Необходима двойная иерархия профессионалов и менеджеров, вместо должностей должна появиться предварительно определенная продолжительность каждого менеджмент-назначения. Нужно «вывести», используя логику архитекторов, новую породу корпораций, имеющих быструю, гибкую и сфокусированную на организации структуру. Надо строить купола, а не пирамиды: форма корпоративной структуры должна быть и крепкой, и экономичной.
Оргпланировщик должен быть психологом и бизнес-планировщиком, социальным работником и архитектором, а еще драматургом. Очень важны компьютерные эмуляции, многодневные игры менеджмента и кейс-метод обучения. Замечательное приближение, инструмент предварительного просмотра – виртуальная реальность, иллюзии, поддерживаемые с помощью компьютера. Собственник здания может погулять по нему, потрогать стены и покрытие пола, послушать звуки. Все эти переменные могут регулироваться с помощью программного обеспечения.
Что же касается современных оргструктур – купола, полусферы очень эффективны, они максимально тонки по сравнению с расстояниями, которые охватывают. Арочная структура или пирамида, покрывающие то же пространство, должны быть в 10 раз толще, чтобы поддержать самих себя. Изнутри их можно декоративно оформить как набор меридианов и параллелей. Они формируют и прочную внутреннюю сетку, и самоциркулирующую паутину. Меридианы распределяют вес купола вниз, параллели «держат» деформации. В результате получается очень устойчивая структура.
Поэтому нужно думать о том, как заменить:
• высокую иерархию с перекрывающимися обязанностями плоской иерархией с дискретными временными горизонтами на каждом уровне,
• менеджеров как единственных работников с реальной властью двойной иерархией профессионалов и менеджеров,
• неопределенные должности в менеджменте предварительно определенной продолжительностью каждого менеджмент-назначения.
Пирамиды – мемориал прошлому. Купола – это пирамиды, в которых стены и возможности раздвигаются. Они очень эффективны и устойчивы, прочны, экономичны и адаптивны. Нашим бизнесменам есть чему поучиться у архитекторов.
Ситуация: от бледной копии – к крупному заказу
Опытный столичный консультант любит рассказывать историю о том, как он получил серьезный заказ. Попав случайно в крупную фирму, торгующую продовольствием, он заинтересовался каким-то документом и попросил руководителя фирмы сделать ему копию. Копию принесли, но она оказалась очень бледной. Консультант удивился и спросил: «Почему копия такая бледная?» «Наверное, тонер в копире кончается, – сказал руководитель, – не успели заменить». Через пару дней консультант снова приехал в эту фирму и уже сознательно попросил сделать копию одной своей бумаги. Копию принесли, и она оказалась еще более бледной, чем в первый раз. Автор предложил руководителю разобрать эту ситуацию, и они пригласили секретаршу, чтобы узнать, в чем, собственно, дело.
Секретарша объяснила, что она, как только заметила, что тонер кончается, позвонила в обслуживающую их копировальную технику фирму. Но там сослались на то, что мало специалистов, не хочется специально ехать в другой конец Москвы, в конце концов пообещали приехать к концу недели и не приехали. А она, закрутившись, забыла позвонить еще раз. Внимательно выслушав секретаршу, автор стал задавать дополнительные вопросы руководителю и его позднее подошедшим замам: сойдет ли с рук фирме, обслуживающей ваши копиры, такое безобразное отношение к вам – достаточно солидному своему клиенту? А остальные ваши партнеры – поставщики торгового оборудования, рекламные агентства и т. п. – тоже позволяют себе относиться к вам подобным образом?
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Компанию Apple Computer по праву можно назвать ярчайшей звездой на небосколне американского бизнеса. Основанная в 1976 году в небольшом гараже Стивом Джобсом и Стивом Возняком, по прозвищу Воз, Apple произвела настоящую революцию в компьютерной индустрии, выпустив в 1978 году Apple ][ - первый настольный многоцелевой персональный компьютер. Задолго до того, как акции высокотехнологичных компаний завоевали нынешнюю популярность на бирже, акции Apple, впервые появившиеся в 1980 году, стали событием в истории Уолл-стрит.
Gillette вышла на рынок безопасных бритв десятилетия спустя после его зарождения, но продолжает доминировать на нем до сих пор.Microsoft доминирует на многих рынках, ни на одном из которых она не была пионером.Amazon – ведущий, но не первый, книжный Интернет-магазин.Эти и десятки других примеров доказывают, что, несмотря на расхожее мнение, первенство на рынке не является гарантией широкой известности, большой доли рынка и тем более долгосрочного лидерства. Хорошо аргументированная и тщательно выверенная книга «Воля и видение» открывает пять ключевых принципов, являющихся реальными движителями длительного рыночного лидерства:– Видение массового рынка.– Настойчивость руководителя.– Неустанные инновации.– Финансовая смелость.– Умелое распоряжение активами.Основываясь на многолетних исследованиях новых рынков, влиятельные бизнес-профессора Джерард Теллис и Питер Голдер приходят к убедительным и удивительным выводам.
В книге популярно изложены основные принципы, правила и детали биржевой игры, знание которых позволяет получать максимальную прибыль при наименьшем риске. Книга предназначена для широкого круга читателей, желающих ознакомиться с оптимальной стратегией и тактикой инвестирования капитала в акции, а также с ведением биржевой игры через глобальные компьютерные сети.
Книга адресована руководителям любых компаний, фирм и организаций, а также опытным бизнесменам и тем, кто только планирует заняться предпринимательством. Она особенно актуальна сейчас, в период кризиса, поскольку содержит проверенные рекомендации по снижению затрат и повышению прибыли. Советы Боба Файфера применимы к компаниям любого масштаба – от транснациональных гигантов до фирм, где в штате всего два-три сотрудника, – а для их практического осуществления не требуется специальных знаний и навыков: они представлены в виде несложных действий, основанных на здравом смысле.
Эта книга — тайная история финансовом катастрофы 2008 года. Скрывшись под псевдонимом Крез, представитель высших кругов французского делового мира без стеснения предает огласке профессиональные секреты. Он рассказывает об изощренных способах личного обогащения банкиров, знакомит с неизвестными эпизодами нашумевшего краха крупнейшего банка США "Леман Бразерс", называет по именам подлинных виновников кризиса. А заодно, соперничая с мастерами детективного жанра, увлекательно описывает, как ограбил банк, где состоял генеральным директором.
В сборник вошли анекдоты с комментариями, большая часть которых собиралась в течение трех лет Алексеем Сергеевым, генеральным директором Тренингового агентства «Мастер-Класс». Анекдоты прокомментированы бизнес-тренерами Алексеем Сергеевым, Кариной Хутаевой и Михаилом Казанцевым.Это полезный рабочий инструмент для тренеров, консультантов и преподавателей, а также приятный и одновременно развивающий информационный ресурс для руководителей, менеджеров по развитию и управлению персоналом, офисных работников, продавцов, финансистов, профессионалов и просто хороших людей.