Практика бизнеса. Записки консультанта - [79]
Процитируем одного из западных бизнес-тренеров: «Лидерство – это всего лишь более высокая форма торговли, предметом которой является будущее. Чтобы продать акции будущего, требуется нечто большее, чем стандартный набор коммерческих приемов. Лидер, управляя своей энергетикой и влияя на энергетику других, устанавливает связь со своими слушателями на языке согласия, сотрудничества и взаимопонимания, непосредственно воздействует на глубинном эмоциональном уровне».
Но бизнесы растут, и лидеры устают от бешеной гонки, от недоверия к окружающим (взаимное недоверие остается едва ли не важнейшей частью российской деловой культуры), от решения множества вопросов, в том числе и мелких, второстепенных. Они потихоньку становятся заложниками собственных капиталов и собственного бизнеса. Им хочется свободы от того, что они создали. Нужен переход на качественно новый уровень – от очень большого ларечника и хозяина хаотически создававшейся группы фирм к предпринимателю западного типа, который рожает новые сверхдоходные схемы, а сами бизнесы выступают в роли элементов этих схем.
Усталость лидера и бизнеса в целом диктует необходимость перемен. Как минимум нужна новая инвентаризация (перепись) клиентов и собственных ресурсов (сотрудников, партнеров, проектов). При этом развитие развитием, но, естественно, хочется не потерять и приумножить то, что уже есть. Возникает противоречие: иметь хочется все больше, а делать-все меньше. Деловая литература тут как тут: надо подробно прописывать бизнес-процессы, технологизировать бизнес, снижать значение личностной составляющей, делегировать полномочия, внедрять информационные системы.
Все это теоретически правильно, хотя не надо переоценивать силу формализации – ощущение внешней среды зачастую нельзя формализовать (цифры, еще раз повторим, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи). В связи с этим вспоминается один анекдот. К мудрому филину прибегает маленькая мышка, жалуется на жизнь и просит помочь советом. «Тебе надо стать ежиком», – говорит мудрый филин. «Спасибо!» – восторженно отвечает маленькая мышка и убегает, но через некоторое время вдруг возвращается: «Извини, мудрый филин, ты дал замечательный совет. Но как, как мне стать ежиком?» «Как ты смеешь отвлекать меня мелкими вопросами, – возмутился филин, – я стратег!»
Вторая тенденция – бизнес пошел учиться: в вузы, в бизнес-школы, на краткосрочные курсы. Кому-то нужен диплом MBA (или Executive MBA, или DBA), кому-то – кандидатская степень, но большинство просто хочет проверить себя: туда ли иду? то ли делаю? так ли мыслю? как смотрюсь на фоне других таких же бизнесменов? О качестве бизнес-образования мне говорить не хотелось бы, позволю себе лишь одно замечание: я не очень представляю себе тренера по фигурному катанию, который не умеет кататься на коньках. Между тем бизнесменов уверенно обучают люди с большим опытом преподавания научного коммунизма и политэкономии социализма. Впрочем, что ни делается – все к лучшему. Бизнесмены – люди специфические, и дурить их можно, но недолго, они быстрее прочих разбираются что к чему, тем более учатся они в отличие от обычных студентов не впрок (желая потом претендовать на некое место), а по необходимости, желая уже завоеванное в жизни место удержать, не потерять.
Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться формулировать задачи, ставить четкие вопросы, тогда при наличии воли у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.
Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве шпаргалки. Хороший регламент не может быть рожден снаружи, это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные «азбуки менеджмента» (нередко поставляемые по цене энциклопедий).
Третья тенденция – бизнес пошел лечиться. Спрос на консалтинговые услуги растет, причем если раньше это были в основном узкоспециализированные услуги – юридические, финансовые, налоговые, технологические, кадровые и т. п., – то теперь бизнесмены и руководители все чаще хотят комплексного обслуживания. Им хочется пообсуждать целостно весь комплекс своих проблем (стратегических, рыночных, финансовых, кадровых и т. д.), причем вовлекая в это обсуждение своих замов, руководителей служб и подразделений. «Лекарства» используются различные – это не только приглашение внешних консультантов, но и появление внутренних консультантов на предприятиях, и создание реально действующих советов директоров.
На этом вопросе хотелось бы остановиться чуть подробнее – и потому, что накоплен определенный личный опыт (уже более 10 лет я являюсь членом советов директоров различных производственных и торговых компаний), и потому, что этот вопрос весьма важен и сложен.
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.