Практика бизнеса. Записки консультанта - [76]
Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, видеоконференции, имеет смысл взглянуть, как минимизировать саму потребность компании в них. Строительство – слишком дорогая вещь, чтобы делать его плохо. Вспомним наклонившуюся Пизанскую башню. Минимизация неудач – главная забота архитектуры. После того как здание спроектировано, идет внимательное тестирование условий почвы, сезонных вариаций погоды, ветров и т. д. При применении новых материалов усилия удваиваются.
«Я всегда думал, что японцы впереди потому, что они так автоматизированы, – сказал один американский менеджер, – но потом убедился, что они впереди потому, что все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок – все это конструируется так, чтобы минимизировать сложность. Автоматизация же неправильных путей скорее приводит к ухудшению». Трудно определить, что делает хороший дизайн хорошим. Но в конце концов простота побеждает хаос, экономия – беспорядок, чувство меры – преувеличения.
Два профессора Гарвардской школы бизнеса исследовали причины провала многих программ автоматизации на заводах (компьютерное проектирование, компьютерное производство, роботы, гибкие производственные системы) и пришли к выводу, что эти технологии были установлены в слишком устаревших организациях и не могли быть использованы в полную силу.
Сегодня традиционный вопрос: «А в каком, собственно, бизнесе мы работаем?» – перешел в более глубокий: «Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешние бизнесы, чтобы они стали фундаментом, на котором смогут вырасти будущие бизнесы?» Источники преимуществ встроены в продукты компании, они несут навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Это коллективное знание корпорации. Для «Сони» – миниатюризация и электронные технологии, для «Кэнон» – современная оптика и точная механика. «Хонда» имеет целую линейку бизнесов – от мотоциклов до газонокосилок и лодочных моторов с фокусом на высокоскоростных легких автомобилях. Одно из видений «Моторолы» – человеку должны «назначаться» телефонные номера, а не неподвижные объекты типа домов или офисов.
В «Тойоте» всегда ясно, кто отвечает за успех или провал новой модели машины, – это ее главный инженер. Он имеет необычайно широкую ответственность – анализирует политические и экономические тенденции, определяет размер и нишу рынка, путешествует, встречаясь с дилерами и покупателями. Руководитель «Дженерал электрик» Дж. Уэлш сказал в свое время, что роль его менеджеров – не управлять людьми и не стоять на вершине событий, а направлять, возбуждать и побуждать сотрудников. Компании XXI в. не должны использовать средневековую организацию. Здесь и может помочь логика архитектуры, ведь серьезные ошибки в выборе «стройматериалов» ведут к разрушению здания при сильном ветре или банкротству предприятия при попытке его расширить.
Архитекторы, проектируя здание, думают, как будут двигаться внутри обитатели и циркулировать потоки света и воздуха. Для организационных архитекторов не менее важно, как информация, ноу-хау, решения и карьеры будут циркулировать в построенной структуре. Пока рынки были локальными и менялись медленно, рабочие работали, менеджеры думали. Сейчас рынки стали глобальными, правила изменяются быстро. Нужны «резервуары идей». Сетевые базы данных, нескончаемый поток нового программного обеспечения существенно расширяют масштаб и природу вклада, который могут внести среднее звено служащих, консалтинговые фирмы и университеты.
Можно выделить четыре фазы профессиональной корпоративной карьеры:
подмастерье (ученик),
сотрудник (помощник),
тренер и координатор,
попечитель (организатор).
Хорошие сотрудники на четвертой фазе имеют в своих головах «карту будущего», а лучшие из них – дар подвигнуть компанию к замене нынешней карты на будущую. Они стимулируют, сортируют и выбирают лучшие мысли.
«Дженерал моторе» обнаружила феномен закрывающихся заводов: с момента объявления о закрытии их продуктивность значительно растет, прогулы и ссоры уменьшаются, даже качество зачастую становится лучше. Знание продолжительности игры мотивирует игроков. Этот аспект психологии работников полезно использовать. Частичная занятость имеет огромную потенциальную привлекательность (для тех, кто имеет детей, занят в нескольких проектах, параллельно учится или лечится И Т.Д.).
Должности имеют тенденцию жить собственной жизнью, их можно даже унаследовать, назначение же (командировка) всегда имеет временные рамки и ясную, измеряемую цель. В одной из компаний Силиконовой Долины каждый понедельник все работники получают лист приоритетов, где указано, что надо сделать за месяц, за 2 недели, и определено изменение статуса ранее поставленных целей. Они консолидируются в компьютере и доступны на следующий день всем менеджерам, которые могут урегулировать конфликты и посмотреть, какая помощь людям нужна. Каждую среду глава компании получает статус-отчет по всем назначениям, таким образом, он получает «организационный спидометр» и раннее средство для раннего выявления и профилактики проблем.
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.