Позитивная организация - [26]
Закончив писать, я почувствовал, что постиг нечто, чего не постиг бы, не уделив время своему дневнику. Размышляя над тем, как провести свой семинар, я вернулся к Давиду Строителю. В грузинской истории лидерства он был признанным олицетворением совершенства. И мне стало ясно, что именно я должен сделать, чтобы помочь грузинам освободиться от стандартной ментальной карты.
После того как меня представили участникам семинара (напомню, их было 250 человек), я, стоя перед ними, спросил, принято ли у них помогать чужестранцам. Все дружно закивали. Тогда я сказал, что нуждаюсь в помощи, и попросил рассказать о величайшем грузинском царе.
Я предложил им посоветоваться с теми, кто сидит рядом, чтобы решить, какие три самых важных вещи я должен узнать о Давиде Строителе. Я дал им на это 90 секунд и стал ждать ответа. В зале повисла мертвая тишина. Но не прошло и пяти секунд, как аудитория буквально взорвалась оживленными спорами.
Когда мне удалось снова завладеть их вниманием, участники стали с энтузиазмом рассказывать о величии Давида Строителя. Потом я связывал все темы, которых мы касались, с тем, что они говорили мне о своем царе. Участники были глубоко вовлечены в разговор, и мы вышли на такой уровень обучения, которого организаторы, как они позже мне признались, не считали возможным достичь.
Прежде эта аудитория всегда была замкнутой, сдержанной и неотзывчивой. Эти установки были разрушены. Люди оживились и стали более позитивными. Демонстрация их собственного, присущего их нации совершенства – пусть и через события тысячелетней давности – освободила их сознание. И они увидели возможность. Барьеры стандартов рухнули.
На следующий день я работал с группой сотрудников посольства. В нее входили шесть менеджеров-американцев и 16 супервизоров-грузин. Все они выглядели настороженными.
Я попросил грузин встать и собраться в дальнем конце зала. Моя просьба их явно смутила, но они подчинились. Я объяснил, что через несколько минут они должны рассказать американцам о величии грузинских лидеров, а особенно – о Давиде Строителе. «Итак, через две минуты я буду по очереди вызывать вас, и каждый расскажет один факт из жизни царя Давида», – сказал я. У них было две минуты, чтобы посовещаться, обменяться информацией и убедиться, что факты не повторяются. Группа возбужденно загудела.
Как и в предыдущей группе, грузинам из посольства энтузиазма было не занимать. Когда они рассказывали об историческом величии их родины, глаза их светились гордостью.
Затем я попросил сравнить их работу в посольстве с состоянием Грузии в то время, когда Давид стал царем. Они рассказали об огромных трудностях, с которыми он столкнулся, и о том, как он сумел их преодолеть. Я внимательно выслушал их, а потом спросил: не напоминает ли им нынешняя ситуация те времена? Что произойдет с их подразделением, если бюджет посольства продолжит сокращаться, а от руководства пользы не будет? Грузины ответили, что все, вероятно, кончится плохо и они, скорее всего, потеряют работу. Тогда я сказал, что сегодня у них есть шанс проявить в трудной ситуации свои лидерские качества.
Я рассадил менеджеров-американцев за отдельные столы, а супервизорам-грузинам предложил выбрать любой стол за исключением того, за которым сидел его босс. Потом я выдал каждой американо-грузинской группе лист бумаги и попросил сделать стратегический анализ прошлого, настоящего и будущего их службы. Когда задание было выполнено, все согласились, что ресурсы сокращаются, рабочая нагрузка возрастает, а укрепление сотрудничества становится критически важным.
Затем каждая группа получила инструмент для анализа корпоративной культуры и задание: обрисовать ее нынешнее состояние и то, какой эта культура должна стать в будущем.
Наконец, каждый должен был написать для своего босса «Меморандум Давида Строителя». В первой части меморандума нужно было обозначить три действия, на которые автор готов ради изменения корпоративной культуры. Эти действия должны были отражать поведение, ранее ему не свойственное; поведение, согласующееся с создаваемой корпоративной культурой; поведение, которое было бы на самом деле интересно попробовать. Вторая часть меморандума включала три предложения боссу. В них следовало высказать пожелание того, каким должно быть поведение босса, чтобы способствовать возникновению желаемой корпоративной культуры.
После этого каждый прочел свой меморандум остальным участникам, сидевшим за столом, и выслушал их мнения по поводу того, что можно улучшить. В итоге мы договорились, что в конце следующего рабочего дня все меморандумы будут сданы менеджерам; те поделятся полученной информацией с вышестоящими руководителями и через несколько дней вернутся в группу с полученными откликами.
Уже в течение нескольких часов после нашей встречи американцы начали замечать, что их грузинские коллеги ведут себя совершенно по-другому. Те, в свою очередь, тоже увидели в поведении американских менеджеров то, чего не замечали прежде. Эти изменения сигнализировали о возникновении возможности развития. Люди, пришедшие на встречу в состоянии тревоги, покидали ее, полные надежды. Если прежде они ощущали только жесткое давление, то теперь сосредоточились на возможностях. Они решили попробовать вести себя по-новому и сделать свою организацию позитивной.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.