Позитивная организация - [25]

Два побуждения к ограничениям

Я намеревался посетить Грузию. Мой зять, атташе по культуре в американском посольстве, попросил меня прочесть лекцию для двух с половиной сотен сотрудников Банка Грузии. Кроме того, он хотел, чтобы я помог решить некоторые межкультурные проблемы, возникшие в подразделении посольства.

На мероприятии для банка половина присутствующих не владела английским. Их нужно было обеспечить наушниками для синхронного перевода – я упомянул, что мне важно вовлечь группу в диалог. Мне объяснили: на прошлых сессиях аудитория всегда была скромна и молчалива, и это – часть грузинской культуры.

В том подразделении посольства, где нуждались в моей помощи, была большая группа грузин, трудившихся там годами. Руководили ими американцы, чей срок службы в посольстве обычно не превышал двух-трех лет. Американцы описывали грузин как людей, не желающих меняться. Тех же, в свою очередь, раздражала в американцах манера являться с готовым планом преобразований, по большей части не слушать грузин и вообще редко обсуждать что-либо предварительно. Поскольку внешнее финансирование сокращалось, а рабочая нагрузка возрастала, необходимость в более плотном взаимодействии была налицо, но этому препятствовала существующая корпоративная (в данном случае – организационная) культура.

Мне терпеливо объяснили, что в этой стране американский подход к решению проблем вовлеченности не сработает и что мне следует ограничиться лекцией, отказавшись от диалога с аудиторией. Кроме того, мне настоятельно советовали не ожидать какого-либо значимого и осмысленного участия в дискуссиях от кого бы то ни было.

Таким образом, мне было дважды предложено оставаться в рамках стандартной ментальной карты. Я получал такие предложения не раз, и стиль их был, как правило, один и тот же. Заказчики семинаров/представители топ-менеджмента компаний терпеливо объясняли, что их культура «уникальна» и существующие ограничения буквально намертво впаяны в нее. Значительная часть общества живет, пассивно слушая сначала учителей, потом боссов и всевозможных экспертов. И когда этих людей спрашивают об их мнении – что бывает отнюдь не часто, – они никогда не высказываются в полный голос.

Замечание моих грузинских коллег о моем «американском» подходе заставило меня улыбнуться. Повсюду в Соединенных Штатах я попадаю в окружение людей, которые хотят, чтобы я просто прочел лекцию. Они так же терпеливо объясняют мне, почему в их, как они считают, «уникальной» корпоративной культуре люди не станут общаться открыто. Часто объяснение заключается в том, что в присутствии высших руководителей организации у остальных просто не будет времени высказаться. В конце концов, офисная политика присутствует в любой организации.

Тем не менее, хотя национальные черты играют определенную роль, главная проблема кроется не в географии планеты, а в географии ума. Люди, работающие в самых разных организациях по всему миру, живут в страхе. Организаторы корпоративных семинаров, подготавливая меня к общению со своими коллегами, стремятся выбирать безопасный путь. Они предпочитают лекции, где роль слушателей сводится к пассивному получению информации. И не может быть никаких альтернатив, ибо они выйдут за пределы стандартной ментальной карты.

Ошибочное представление о том, что среда препятствует созданию позитивной организации, распространено повсеместно. Наши убеждения довлеют над нашим воображением. Они определяют реальность мироздания, которую мы формируем своими поступками. Чтобы сделать организацию позитивной, мы должны повышать уровень самосознания. Это значит открывать для людей неожиданную позитивную среду – и открывать их самих для обретения позитивной ментальной карты.

Найти позитивный сдвиг

В первые дни по приезде в Грузию дочь и зять возили меня по наиболее известным историческим местам. Среди прочего мы посетили один монастырь – осмотрели его быстро и уехали. Мне и в голову не пришло, что этот визит мог чем-то отличаться от остальных

таких же. Но на следующий день, рано утром, когда я размышлял над вчерашней поездкой и делал записи в дневнике, я заново увидел то, что не смог вполне оценить накануне. Вот что я записал:

Давид Строитель. Вчера мы были в монастыре. При входе – могила Давида Строителя – его почитают как величайшего из царей Грузии. Он принес порядок в измученную страну: установил централизованную государственную власть, реформировал армию и изгнал турок-сельджуков, он вернул отколовшиеся области и восстановил разоренные, освободил большую часть Восточной Грузии, ввел христианство и продолжал одерживать военные победы. И люди спустя тысячу лет продолжают гордиться им. Давид просил похоронить его в монастырских воротах – так, чтобы каждый входящий ступал по его могиле. Спустя сотни лет после смерти Давида Строителя я сделал то, что завещал царь-провидец. Это было что-то особенное: стоя на могиле великого правителя, я размышлял о его жизни и его послании. Я восхищался его даром предвидения. Он был способен изменить мое поведение и продолжал учить меня спустя столетия после того, как умер.