Позитивная организация - [21]

Исследование аутентичности

Данные исследований подтверждают связь между аутентичностью и изменениями. Представьте себе конкурс, в котором несколько менеджеров представляют свои предложения на суд конкурсной комиссии. Алекс Пентлэнд, профессор Массачусетского технологического института, устроил такой эксперимент[21]. За неделю до состязания он собрал информацию о каждом участнике. Затем, не имея никакой информации о том, что они на самом деле будут презентовать, предсказал, кто выиграет. Его прогноз оправдался на 87 процентов!

Пентлэнд добился столь высокого уровня точности своих предсказаний, оценив то, как испытуемые руководители посылают социальные сигналы. Социальные сигналы – это тон голоса, мимика и то, как мы физически располагаем себя по отношению к другим. По словам Пентлэнда, человек посылает множество различных сигналов, но есть такой тип сигнала, который особенно важен: честные сигналы сильно меняют ситуацию. Когда люди чувствуют искренность общения, они раскрываются и теснее взаимодействуют друг с другом. Исследования показывают: если лидер искренен, аутентичен, то идущие за ним с гораздо большей вероятностью поднимутся с уровня страха перед тем, что они неспособны осуществить, к уровню сосредоточения на том, что они уже в состоянии сделать[22].

При таком подходе идущие за лидером готовы создавать «более позитивную версию самих себя». А значит, возрастает их готовность к изменениям и к тому, чтобы действовать в позитивном ключе.

Внедрить изменения

Гэрри Андерсон говорил, что, приступив к работе генеральным директором DTE Energy, он ориентировался на общепринятый стереотип настоящего лидера как человека решительного. Такой лидер должен обладать сильным эго и все знать.

И Гэрри, и Альберто убедились, что этот стандартный образ имеет ряд весьма существенных изъянов. Гэрри говорит, что когда лидер действует, опираясь на эго, то вся его энергия «блокируется». Такие лидеры, по словам Гэрри, судят обо всем, но ничего не хотят знать. Они не слушают и не слышат своих людей; те чувствуют, что их не уважают; общение становится неискренним и не происходит обмена энергии.

Гэрри признался, что в свое время он вел себя точно так же – был, что называется, «решительным экспертом». Но потом, как и Альберто, он изменил себя. Он говорит: «Теперь я уделяю время тому, чтобы быть уверенным: никто из подчиненных мне менеджеров не поступает так, как раньше поступал я. Моя задача – на учить их слушать. Принятие решений остается за ними, но сначала они должны услышать мнение своих подчиненных».

Тот, кто слушает и принимает решения, действует, опираясь на обе ментальные карты. Будучи одновременно и открытым к предложениям и решительным, он интегрирует в себе противоположности, показанные на круговой диаграмме, на схеме 1.1 «Структура внутренней напряженности в организациях». Гэрри из DTE, освоивший оба языка управления, учит своих подчиненных быть двуязычными, делясь с ними, в процессе, своей восприимчивостью. Так они становятся держателями новой корпоративной культуры организации.

КОГДА ДЕЛО ДОХОДИТ ДО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ,

ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЧЕГО ЗАСЛУЖИВАЕТЕ.

ЕСЛИ КУЛЬТУРА РАЗРУШЕНА, ЭТО ВАША ВИНА —

ВЫ НЕ ИСПОЛНЯЕТЕ ОБЯЗАННОСТИ ЛИДЕРА.

ВЫ ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА

И ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО ИМЕТЬ ДРУГУЮ

КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ.

После этого Гэрри рассказал историю про показатели вовлеченности в DTE. Они достигли 96 % для большей части персонала, но – не для членов профсоюза. Для них в 2012 году этот показатель составил всего 56 %. И тогда Гэрри спросил себя: «А чем мы заслужили такое отношение профсоюза?»

Он отправился на митинг с участием профсоюзных лидеров, где предполагалось объявить, что компания достигла новых успехов в обеспечении безопасности труда. Едва это объявление было сделано, один из профсоюзных боссов начал выражать недовольство по поводу вещей, совершенно не имевших отношения к теме. Следом за ним и еще один член профсоюза выступил с подобными жалобами.

Гэрри был потрясен. Он-то полагал, что новость их обрадует, – одна из важнейших причин создания профсоюзов заключалась в том, чтобы первым делом повысить безопасность труда. Здесь же любое ощущение радости было омрачено недовольством.

Гэрри намеревался выступить на митинге с речью, но вместо этого решил сделать нетривиальный ход. Он объявил открытое обсуждение того, как на самом деле идут дела. Он делился собственными ощущениями, задавал серьезные вопросы и слушал собравшихся. Он смоделировал свое поведение так, как описано в данной главе, и члены профсоюза откликнулись на это. В ходе обсуждения был достигнут консенсус, и стороны в какой-то момент пришли к соглашению о том, что нужно сфокусироваться на безопасности, вовлеченности и повышении квалификации. Каков же был результат?

«В 2012 году мы поставили перед собой цель: к 2016 году показатели вовлеченности членов профсоюза должны были занять место в верхней четверти рейтинга, – говорит Гэрри. – Мы добились этого в 2014-м. Всего полтора года потребовалось для того, чтобы этот показатель вырос до 80 процентов».

Гэрри делает нечто из ряда вон выходящее. Это не укладывается в рамки того, что мы якобы «знаем» о взаимоотношениях менеджмента и профсоюзов. Мы «знаем», что профсоюзы не демонстрируют позитивный подход. Мы «знаем», что откровенные обсуждения не могут быть тем инструментом лидерства, который срабатывает в отношениях с профсоюзами. Но, как показывает нам успех Гэрри, оценить во всей полноте силу искренности и откровенности нам мешают наши стандартные допущения.