Позитивная организация [заметки]

Шрифт

Интервал

В 2003 г. я вместе с Кимом Кэмероном (Kim S. Cameron) и Джейн Даттон (Jane Dutton) опубликовал книгу «Позитивное организационное образование: Основы новой дисциплины» («Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline», San Francisco: Berrett-Koehler, 2003), в которой призывал ученых и преподавателей взяться за изучение индивидов, групп и организаций. С того момента круг освещенных в книге проблем выделился в самостоятельную область, и теперь этим занимаются многие исследователи. В 2012 г. Ким Кэмерон и Гретхен Шпрайтцер (Gretchen M. Spreitzer) опубликовали Оксфордский справочник позитивного организационного образования (Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, Oxford: Oxford University Press, 2012), содержащий более 80 статей и научных обзоров и наглядно демонстрирующий, насколько выросла новая область знаний. Центральное место в этой деятельности принадлежит Центру по развитию позитивных организаций в Бизнес-школе при Мичиганском университете. Центр поощряет проведение исследований, создает соответствующий инструментальный аппарат, сотрудничает с компаниями, которые хотят повысить свою организационную культуру, и обеспечивает студентов конкретными примерами, полезными для их будущей работы.

Ментальная карта – метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы. Диаграмма связей реализуется как древовидная схема, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи. Является одним из инструментов управления личными знаниями. На русский язык термин может переводиться как «карта мыслей», «интеллект-карта», «карта памяти». – Прим. ред.

Главная тема этой книги – как использовать набор позитивных ментальных установок для создания позитивной организации. Саттон и Рао в своей последней книге пытаются решить тот же вопрос: как распространить конструктивные убеждения среди возможно большего числа руководителей и менеджеров. Авторы показывают, как создать или найти в организации незадействованный потенциал для внедрения передового опыта. Подход к решению этого вопроса у Саттона и Рао отличается от нашего, но он может послужить полезным к нему дополнением. Ким Кэмерон также написал две книги о принципах конструктивного руководства, в которых намечены основные позитивные стратегии и практики. Эти две книги могут послужить полезным дополнением к нашей. См.: Kim S. Cameron, «Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance». 2nd ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2012); Kim S. Cameron, «Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2013); Rober t I. Sutton and Hugg y Rao, «Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less» (New York: Crown Business, 2014). Джейн Даттон и Гретхен Шпрайтцер также внесли свой вклад в обсуждение этого вопроса. См.: Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), «How to Be a Positive Leader: Insights from Leading Thinkers on Positive Organizations» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014): 100–111.

Тенденция к защите своих убеждений называется «подтверждением». Многочисленные исследования этого вопроса подчеркивают, что мы адекватно воспринимаем, интерпретируем и запоминаем ту информацию, которая подкрепляет наши устоявшиеся убеждения. См.: Jonathan Baron, «Thinking and Deciding», 3rd ed. (New York: Cambridge University Press, 2000): 203.

Книга Кэрол Двек подтверждает наличие таких энтузиастов. Она пишет, что для некоторых менеджеров характерна «установка на рост». Они верят, что их сотрудники могут учиться и изменяться, и эта вера побуждает их соответствующим образом выстраивать свою профессиональную деятельность. Эти менеджеры готовы отстаивать достижение позитивных беспроигрышных результатов; они не избегают открытых профессиональных дискуссий; не боятся прощать и забывать; делают ставку на активных, критичных и развивающихся сотрудников, которых они готовы обучать; наконец, они заинтересованы в успехе и процветании своих сотрудников. Другими словами, они обладают весьма позитивными ментальными картами. См.: Carol S. Dweck, «Mindset: The New Psychology of Success» (New York: Ballantine Books, 2006).

Обычный мыслительный процесс (по принципу «или – или») побуждает нас оценивать руководителей по одному из двух критериев: как ориентированных на исполняемую задачу и как ориентированных на задействованных в ее исполнении сотрудников. Исследования трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что наиболее эффективные руководители отличаются активным двусторонним подходом, т. е. они в равной степени ориентированы как на задачу, так и на сотрудников. Поскольку такой подход бросает вызов нашему обычному логическому мышлению, его трудно увидеть. Даже специалистам нередко нужны годы для того, чтобы заметить и распознать схемы и структуры, которые находятся у них перед глазами. Руководители с активным двусторонним подходом, как правило, более эффективно осуществляют руководство. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of a New Instrument to Measure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.

Таблица 1 исходит из логики конкурирующих ценностей. Следуя этой логике, мы получаем совокупность сбалансированных между собой концептуальных параметров (или, иначе, характеристик). Допустим, мы определили и ввели какую-либо позитивную характеристику (например, Полная вовлеченность). При ее чрезмерной эксплуатации неизбежно возникает негатив – исчерпание энергии сотрудников. Учитывая все позитивные и негативные моменты, мы ищем и находим другую позитивную характеристику (Баланс между работой и семьей), которая призвана компенсировать выявленную негативную характеристику (Исчерпание энергии сотрудников). Однако эта вторая позитивная характеристика в перспективе также может привести к негативным последствиям – выпадению из рабочего процесса и уходу с работы, – которым противостоит имеющаяся позитивная характеристика (Полная вовлеченность). Другие примеры применения логики конкурирующих ценностей см. в книге: Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jef DeGraf, and Anjan V. Thakor, «Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations» (Edward Elgar Publishers, Northhampton, MA, 2006).

Фрэнсис Скотт Фицджеральд (англ. Francis Scott Key Fitzgerald; 1896–1940) – американский писатель, крупнейший представитель так называемого «потерянного поколения». Приведена цитата из сборника публицистики «Крушение» («The Crack-Up», 1945 – издан после смерти автора).

Исследования показывают, что позитивное индивидуальное поведение влияет на эффективность организации – рост первого влечет за собой рост второго. Оценка результатов включает в себя производительность труда и финансовые показатели. Исследовав работу сестринских постов, Кэмэрон и его коллеги сделали вывод, что «повышение удовлетворенности пациентов, улучшение внутреннего климата, рост заинтересованности работников и качества медицинской помощи возникают тогда, когда организация поддерживает сотрудников, придает особое значение позитивному и вдохновляющему информированию, прощает ошибки, выражает благодарность и формирует необходимый уровень доверия; способствует осмысленности труда, поддерживает обстановку уважения и честности. Ни одна из этих положительных практик не может быть признана более важной, чем другая, но в сочетании они оказывают мощное воздействие». См.: Kim S. Cameron, Carlos Mora, Trevor Leutscher, and Margaret Calarco, «Efects of Positive Practices on Organizational Efectiveness», Journal of Applied Behavioral Science 47, no. 3 (2011): 266–308.

В обсуждаемых далее таблицах 2.1 и 2.2 сформулированы некоторые различия между стандартными и позитивными допущениями. Верхняя часть каждой таблицы составлена на основе бесед с издателем этой книги и руководителем Berrett-Koehler Publishers Стивом Пиерсанти. Нижние части таблиц, где перечисляются допущения того, что именно люди должны делать, взяты из научных обзоров по проблематике позитивных изменений.

См.: Robert E. Quinn and Ned Wellman, «Seeing and Acting Diferently: Positive Change in Organizations», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (Oxford: Oxford University Press, 2012).

Jim Collins and Jerry I. Porras, «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies» (New York: Harper Business, 1994). [Рус. изд.: Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.]

Книги, подобные «Построенным навечно», обычно критикуют с двух точек зрения. Например, у компании, которую сочли процветающей, могут настать трудные времена, и тогда критики утверждают, что она и прежде не была на высоте. Они исходят из допущения, что процветание – это нечто незыблемое и неизменное. Но если рассматривать преуспевание как сложный, динамичный и изменяющийся во времени процесс, предполагающий постоянное обучение и адаптацию к новым условиям, то сбои и неудачи вовсе не указывают на то, что компания всегда была недостаточно сильной. Другие критики говорят: если не было систематического сравнения с другими организациями, то нельзя уверенно утверждать, что характеристики, признанные эталонными, действительно указывают на те отличия, которыми обусловлен успех.

Исследования просоциального целеполагания указывают на следующий факт: многие компании имеют четко сформулированные социально ориентированные цели, но они не находят реального отклика у сотрудников в их ежедневной профессиональной деятельности. Это происходит по нескольким причинам: либо заявленные цели – всего лишь пустые слова, либо цели были реальными, но утратили актуальность. См.: Julian Birkinshaw, Nicolai J. Foss, and Siegwart Lindenberg, «Combining Purpose with Profts», Sloan Management Review (Spring 2014).

McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. – Прим. ред.

Gallup, Inc. – американская и международная научно-исследовательская и консалтинговая компания. Основана Джорджем Гэллапом в 1935 году как организация по изучению общественного мнения. Gallup проводит широкий спектр исследований и осуществляет стратегический консалтинг для крупных организаций во многих странах. – Прим. ред.

Высшая цель – это «намерение, понимаемое как создание общественной пользы сверх денежного выигрыша и разделяемое нанимателем и наемным работником». Когда организация по-настоящему объединена такой общей целью, она показывает более высокие результаты, и при этом люди лучше работают, удовлетворяясь теми же самыми финансовыми стимулами. См.: Robert E. Quinn and Anjan V. Thakor, «Imbue the Organization with a Higher Purpose», in: Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), How to Be a Positive Leader: Insights from Leading Thinkers on Positive Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014).

Вэйл показал, что работа по определению и прояснению высшей цели присутствует во всех высокопроизводительных системах. Они возникают в постоянном процессе управленческой деятельности. Заинтересованные исключительно в собственном продвижении руководители, которые просто «проходят сквозь», едва ли могут определить и донести до других осмысленную цель. Желание добиться результата для организации не может быть «сфабриковано». Каждым своим словом и поступком руководители сообщают о том, чего они действительно хотят. И сотрудники это знают. Целеустремленные люди проявляют глубокую заботу об организации, включаются в ее корпоративную культуру и видят высшую цель как нечто обладающее подлинной ценностью. «Руководитель – в системе, а система – в руководителе». Эти лидеры знают, что важно, их не сбивает с пути хаос, который можно обнаружить в любой организации. Они сами фокусируются на том, что важно, и умеют сориентировать других. В целеустремленной организации отданные указания не означают отсутствия свободы действий. Люди могут экспериментировать и искать свои способы продвигаться вперед. Это продвижение и постоянное обучение порождают новейшие формы организации, но они не носят линейного характера. Организация – не машина, а социальная система, которая непрерывно себя воссоздает. См.: Peter Vaill, «The Purposing of High-Performing Systems», Organizational Dynamics (Autumn 1982): 23–39.

Вершина нравственного влияния – выход за рамки сугубо личных интересов. Позитивные лидеры ограничивают личные интересы, фокусируются на общем благе, демонстрируют альтруизм и другие положительные качества. Поскольку они стараются жить в соответствии с общественными идеалами, их пример увлекает за собой других людей. Такого рода сила называется «идеализированным влиянием». См.: Bernard M. Bass, «Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact» (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998): 165.

Эго (др. – греч., лат. ego – «я») – согласно психоаналитической теории, та часть человеческой личности, которая осознается как «я» и находится в контакте с окружающим миром посредством восприятия. Эго осуществляет планирование, оценки, запоминание и иными путями реагирует на воздействие физического и социального окружения. – Прим. ред.

См.: P. Block, «Foreword», in: Roger Harrison (Ed.), A Consultant’s Journey: A Dance of Work and Spirit (San Francisco: Jossey-Bass, 1997).

Alex (Sandy) Pentland, «Honest Signals: How They Shape Our World» (Cambridge, MA: MIT Press, 2008).

Bruce J. Avolio, Jakari Grifth, Tara S. Wernsing, and Fred O. Walumbwa, «What Is Au then tic Leadership Development?», in: P. Alex Linley, Susan Harrington, and Nicola Garcea (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Psychology at Work (Oxford: Oxford University Press, 2010): 39–52.

В одной из своих книг Вайнцвейг приводит документ, указывающий на то, как распространить опыт его компании. Документ взят из руководства для сотрудников и содержит восемь страниц основных принципов. Человек, стремящийся к созданию позитивной организации, немало выиграет от прочтения документа и переноса этих принципов из области продовольственного бизнеса в любую другую организацию. См.: Ari Weinzweig, «A Lapsed Anarchist’s Approach to Building a Great Business» (Ann Arbor, MI: Zingerman’s Press, 2010): 325–332.

Отсылаю читателей к двум статьям, опубликованным в журнале Harvard Business Review. В первой говорится о том, что есть две формы лидерства – стандартная (обычная) и фундаментальная. В стандартной мы проявляем стремление к комфорту, к сосредоточенности на себе, к тому, чтобы нами управляли извне, к закрытости. Это наше естественное состояние, в котором мы проводим много времени. Но мы способны подняться над собой. И тогда мы фокусируемся на достижении результатов, на внимании к другим людям, мы становимся открытыми – и не управляемыми, а управляющими. Такая – фундаментальная – форма лидерства значительно повышает наше влияние. Один из способов осмысления фундаментальной формы лидерства – изучение собственных моментов величия. Размышляя над ними, мы видим, что значит сосредоточенность на результатах, управление изнутри, внимание к окружающим и внешняя открытость. См.: Robert E. Quinn, «Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership», Harvard Business Review (July – August 2005). Для углубленного понимания того, как применять на практике эту концепцию, см.: Ryan W. Quinn and Robert E. Quinn, «Lift: The Fundamental State of Leadership», 2nd ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2015).

Вторая статья называется «Как подыгрывать собственной силе» и рассказывает о том, что можно вырасти еще больше, если развивать свои дарования и активизировать свои природные силы. Статья описывает метод, названный «Наилучшая самотренировка». Он заключается в том, что вы получаете обратную связь от людей, которые хорошо вас знают. Вместо того чтобы делать акцент на ваших слабостях, респонденты отмечают ваши сильные стороны, подкрепляя их короткими рассказами о том, как в той или иной ситуации вы были на высоте. Размышляя над прошлыми проявлениями вашего лучшего «я», вы повысите вероятность активизации этого лучшего «я» и в настоящем. Вы можете подготовиться к этому заранее. См.: Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Emily Heaphy, Brianna Barker, and Robert E. Quinn, «How to Play to Your Strengths», Harvard Business Review (January 2005): 75–80.

Использование идеи совершенства для вскрытия ограничений стандартной ментальной карты берет начало в методике, носящей название «восприимчивого исследования». Суть в том, что организации возникают в результате обсуждений. Восприимчивое исследование избегает решения проблем. Оно ориентирует людей на то, чтобы они воспринимали лучшее из того, что есть, рассматривали возможности, постоянно обсуждали то, что должно возникнуть, и двигались к созданию того, что должно быть. См.: D. L. Cooperrider and S. Srivastava, «Appreciative Inquiry in Organizational Life», in: R. W. Woodman and W. A. Pasmore (Eds.), Research in Organizational Change and Development, vol. 1 (Stamford, CT: JAI Press, 1987): 129–169.

H. D. Thoreau, «Civil Disobedience», originally published in 1849, published in: Civil Disobedience and Other Essays (New York: Dover, 1993): 1–18.

Высший уровень нравственного поведения – выход за пределы личных интересов. Позитивные лидеры действуют именно так; они сосредотачиваются на общем благе, становятся примером альтруизма и других добродетелей. Стремясь жить в интересах социума, они подвигают к тому же и других, и это называется «идеализированным воздействием». Оно внушает людям желание посвятить себя достижению общего блага. См.: Bernard M. Bass, «Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact» (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998): 165.

Шорт-стоп (англ. Shortstop, сокр. SS) – игровая позиция в бейсболе. Шорт-стопом называют игрока обороняющейся команды, находящегося между второй и третьей базами. Считается одной из наиболее важных оборонительных позиций на поле, а также одной из самых сложных ввиду фактического выполнения двойной работы – шорт-стоп страхует сразу две базы. – Прим. ред.

«Саквояжник» (амер.; ист. – carpetbagger) – северянин-авантюрист, приехавший на Юг после Гражданской войны 1861–1865 гг. в надежде быстро сколотить там состояние и сделать политическую карьеру. Использовалось в уничижительном значении южанами, сторонниками расовой сегрегации, в отношении белых, защищавших права чернокожих. – Прим. ред.

См.: Adam M. Grant and Justin Berg, «Prosocial Motivation at Work: When, Why, and How Making a Diference Makes a Diference», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), «The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship» (Oxford: Oxford University Press, 2012): 29.

Otto Scharmer and Katrin Kaufer, «Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2013).

Robert E. Quinn, Gretchen M. Spreitzer, and Jerry Fletcher, «Excavating the Paths of Meaning, Renewal and Empowerment: A Typology of Managerial High Performance Myths», Journal of Management Inquiry 4, no. 1 (1995): 16–39.

Стандартный мыслительный процесс позволяет нам оценивать лидеров как ориентированных либо на задачу, либо на сотрудников. Исследования в области трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что эффективные руководители являются «двуязычными», т. е. они ориентированы одновременно и на задачу, и на конкретных людей. В силу того, что такая ориентация разрушает нашу привычную пару категорий «или/или», ее трудно распознать. Те руководители, чье поведение отличается более комплексным подходом, демонстрируют бóльшую эффективность. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of New Instrument to Mea sure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.

Пример с Ганди взят из одной из моих ранних книг. См.: Robert E. Quinn, «Change the World: How Ordinary People Can Achieve Extraordinary Results» (San Francisco: Jossey-Bass, 2000): 144–191.

Индийский национальный конгресс (хинди Партия конгресса) – самая большая партия в Индии; старейшая политическая организация в Индии. Основана в 1885 г. От лояльной оппозиции английскому колониальному режиму перешла в 20-х гг. ХХ в. к активной борьбе за национальную независимость, превратившись в массовую партию. Основой программы ИНК стали принципы гандизма. После завоевания Индией независимости (1947) ИНК до марта 1977 г. – правящая партия, возвращалась к власти в 1980–1989, 1991–1996 и в 2004–2014 гг. – Прим. ред.

Рассказ о генеральном директоре взят из книги Роберта Куинна, Кима Кэмерона (Kim S. Cameron) и Джейн Даттон (Jane Dutton) «Позитивное организационное образование: Основы новой дисциплины» («Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline», San Francisco: Berrett-Koehler, 2003).

Рональд Хейфец, эксперт международного уровня в сфере теории и практики лидерства, делает различие между техническими проблемами и адаптивными. Технические проблемы легче распознать и поручить их быстрое решение специалистам; решения реализуются непосредственно и прямолинейно и обычно не встречают сопротивления. Адаптивные проблемы труднее распознать, и их нередко отвергают, т. к. они требуют изменения ценностей, убеждений, ролей, отношений и подходов. Люди, которые их выявляют, в конце концов сами же над ними и работают. Эта работа часто зависит от сотрудничества – вопреки существующим разделениям и ограничениям. Решение таких проблем требует применения экспериментального метода проб и ошибок, который приводит к новым открытиям. Решение адаптивных проблем занимает много времени, их невозможно осуществить путем административных предписаний, и обычно они вызывают сопротивление. Хейфец называет пять принципов, следование которым поможет людям делать адаптивную работу.

• Распознайте адаптивную проблему. Проведите диагностику ситуации в свете ценностей, поставленных на карту, и внимательно исследуйте все попутно возникающие вопросы.

• Удерживайте уровень трудностей в диапазоне терпимости, чтобы осуществлять адаптивную работу. Как со скороваркой: поддерживайте высокую температуру, но не дайте ей взорваться.

• Сфокусируйте внимание на созревающих проблемах и не отвлекайтесь на развлечения, снимающие стресс. Распознайте, какие проблемы требуют внимания на данный момент; однако, уделяя им внимание, противодействуйте таким механизмам предотвращения работы, как отказ, поиски козла отпущения или внешнего врага, низведение проблемы до уровня технических вопросов или борьба с людьми, а не с проблемами.

• Делегируйте работу людям, но в той мере, в какой они могут это вынести. Возлагайте и развивайте ответственность, оказывайте давление на людей, создающих проблемы.

• Защищайте тех, кто проявляет способности к управлению, не обладая соответствующим статусом. Прикрывайте тех, кто поднимает тяжелые вопросы и испытывает отчаяние, – тех, кто указывает на внутренние противоречия в сообществе. Такие люди часто нуждаются в самостоятельности, они способны спровоцировать процесс переосмысления – в отличие от тех, кто наделен полномочиями.

См.: Heifetz, Ronald A., Grashow, Alexander, and Linsky, Marty. «The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World», Harvard Business Review Press (2009); Heifetz, Ronald A., Grashow, Alexander, and Linsky, Marty. «Leadership in a (Permanent) Crisis», Harvard Business Review (July/Aug., 2009): 62–69.

Сокращенная версия рассказа приведена по оригинальному случаю, описанному Марком Янгбладом в его книге. См.: Mark D. Youngblood, «Life at the Edge of Chaos: Creating the Quantum Organization» (Dallas: Perceval, 1997): 13.

Рассказ об этой ситуации взят из книги Курта Райта. См.: Kurt Wright, «Breaking the Rules: Removing the Obstacles to Efortless High Performance» (Boise, ID: CPM Publishing, 1998).

Спонтанно возникающий процесс связан с теорией сложности. В природе взаимодействующие отдельные единицы могут обладать способностью развиваться как целостная система. Без координирующего центра (руководителя или плана) коллектив может начать самоорганизовываться и трансформироваться. Индивиды действуют на своем уровне, их действия представлены в сети и связаны через нее с другими индивидами и частями сети. Чем больше индивидов объединено в сеть, тем шире возможность выбора. И некоторые из опций работают для всей системы в целом. См.: Mary Uhl-Bien and Russ Marion, «Introduction: Complexity Leadership – A Framework for Leadership in the Twenty-First Century», in: Mary Uhl-Bien and Russ Marion (Eds.), Complexity Leadership, Part 1: Conceptual Foundations (Charlotte, NC: Information Age Publishing: 2008): xii.

Практическое задание объединяет идеи Рональда Хейфеца о противопоставлении технических и адаптивных проблем, упомянутые нами выше в этой главе, и материалы, содержащиеся в тексте.

Tim Goshert, «The Power of a Clear, Concise Vision», Reliable Plant, September 2006, http://www.reliableplant.com/Read/2432/power-of-a-clear-concise-vision

«Leading in the 21st Century: An Interview with Ford’s Alan Mulally», McKinsey & Company, November 2013, http://www.mckinsey.com/insights/strategy/leading_in_the_21st_century_ an_interview_with_fords_alan_mulally

James R. Bradley, «Bridging the Cultures of Business and Poverty», Stanford Social Innovation Review, Spring 2003, http://www.ssireview.org/articles/entry/bridging_the_cultures_of_ business_and_poverty

Sammyclem, «Food with Integrity: How Chipotle Maintained Growth, Improved Values, and Silenced the Critics», Business, Society, and Government 4, November 11, 2012, http://bizgov-soc4.wordpress.com/2012/11/11/food-with-integrity-how-chi-potle-maintained-growth-improved-values-and-silenced-the-critics/

Conference Proceedings, http://rossmedia.bus.umich.edu/ross-media/Play/cc7e84a6e80748b0b1d9695c4ca236d61d?catalog= 6feb0db7-e845-4144-90b5-6747bcde50a0

FedEx Website, http://about.van.fedex.com/fedex-cares-week

Doug Conant, «Why Philanthropy Is R&D for Business», McKinsey & Company, September 2013, http://www.mckinsey.com/insights/corporate_social_responsibility/why_philan-thropy_is_r_and_d_for_business

Josh Bersin, «New Research Unlocks the Secret of Employee Recognition», Forbes, June 13, 2012, http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/06/13/new-research-unlocks-the-se-cret-of-employee-recognition/

«Top Ten People Practices from the 2012 Best Small & Medium Workplaces List», http://www.greatplacetowork.com/storage/documents/publications/top-ten-people-practices.pdf

Conference Proceedings, http://rossmedia.bus.umich.edu/ross-media/Play/cc7e84a6e80748b0b1d9695c4ca236d61d?catalog= 6feb0db7-e845-4144-90b5-6747bcde50a0

Quality Feedback, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Outperforming_the_competition/$FILE/Outperforming_the_ competition.pdf

Leigh Buchanan, «How Kimpton Hotels Scaled Its Culture», Inc., http://www.inc.com/magazine201403/leigh-buchanan/kimp-ton-hotels-culture.html

Ari Weinzweig, «Ten Rules for Great Finance», Zingerman’s Website, http://www.zingtrain.com/node/101

Michael and Jennifer, «How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters», Great Place to Work, http://www.thegreatworkpla-ceonline.com/bestpractices.html

Todd Henneman, «DreamWorks Animation Cultivates a Culture of Crea tivity», Workforce, August 4, 2012, http://www.work-force.com/articles/dreamworks-animation-cultivates-a-cul-ture-of-creativity

Michigan Ross, «Positive Business Awards», 2014, http:// positivebusinessconference.com/sessions/positive-busi-ness-awards/

«Top Ten People Practices from the 2012 Best Small & Medium Workplaces List», http://www.greatplacetowork.com/storage/documents/publications/top-ten-people-practices.pdf

«Highlights of Select Winners from the 2012 World’s Most Ethical Companies», Ethisphere, June 4, 2013, http://ethisphere.com/magazine-articles/highlights-of-select-winners-from-the-2012-worlds-most-ethical-companies/#sthash.CN4UlDGY.Fx-2U6UTJ.dpuf

Andy Serwer, «(Say What) The CEO Who Writes Her Employees’ Parents», Fortune, January 28, 2014, http://fortune.com/2014/01/28/say-wha-the-ceo-who-writes-her-employees-parents/

Soren Kaplan, «4 Innovation Strategies from Big Companies That Act Like Startups», Fast Company, http://www.fastcode-sign.com/1670960/4-innovation-strategies-from-big-compa-nies-that-act-like-startups

Ilan Mochari, «The Misunderstood Art of Leading an Innovative Culture», Inc., http://www.inc.com/ilan-mochari/linda-hill-pur-pose-driven-leadership-innovation.html

«Training Top 125», Training, January/February 2014, 10, http://www.trainingmag.com/sites/default/fles/2014_01_Training_ Top_125_1.pdf

IKEA Group, «How We Manage Sustainability in Our Business», http://www.ikea.com/ms/en_US/pdf/sustainability_re-port/group_approach_sustainability_fy11.pdf

Katharine Grayson, «Medtronic Seeks Ideas with New Web Portal», Minneapolis / St. Paul Business Journal, January 21, 2011, http://www.bizjournals.com/twincities/print-edition/2011/01/21/ medtronic-seeks-ideas-with-new-web.html?page=all

Scicotello, «First Friday Workplace Foolosophy Tour», Best Places to Work, November 26, 2012, http://culture.fool.com/2012/11/26/ lets-talk-culture-come-to-our-frst-friday-freefurall/

Информация получена автором в личном общении с сотрудниками Humana.

Erin Mulvaney, «No. 3 Large Company: Plains All American Pipeline», Chron, November 7, 2013, http://www.chron.com/busi-ness/top-workplaces/article/No-3-large-company-Plains-All-American-Pipeline-4936518.php

Kent Thiry and Da Vita: «Leadership Challenges in Building and Growing a Great Company», Stanford Graduate School of Business OB.54 (2006): 1–28. Print. https://hbr.org/product/kent-thiry-and-davita-leadership-challenges-in-bui/an/OB54-PDF-ENG

Patricia O’Connell, «How Companies Develop Great Leaders», Bloomberg Business, February 16, 2010, http://www.BusinessWeek.com/stories/2010-02-16/how-companies-de-velop-great-leadersBusinessWeek-business-news-stock-mar-ket-and-fnancial-advice (accessed February 19, 2015).

Whole Foods Website, http://www.wholefoodsmarket.com/mis-sion-values/core-values/declaration-interdependence

M. Herger, «Gamifying Sustainability @ SAP», SAP Community Network, September 30, 2011, http://scn.sap.com/people/ma-rio.herger/blog/2011/09/30/gamifying-sustainability-sap (accessed February 19, 2015).

Great Place to Work / Great Rated! Website, «Robert W. Baird & Co.», http://us.greatrated.com/robert-w-baird-co

«Leadership Development at Goldman Sachs», Harvard Business School 002nd ser. 9.406 (2007): 1–23. Print. https://hbr.org/product/Leadership-Development-at/an/406002-PDF-ENG

«Top Ten People Practices from the 2012 Best Small & Medium Workplaces List», http://www.greatplacetowork.com/storage/documents/publications/top-ten-people-practices.pdf

«25 Best Global Companies to Work For», Fortune, October 2011, http://money.cnn.com/galleries/2011/fortune/1110/gal-lery.best_companies_global.fortune/21.html

«Cirque De Soleil», Harvard Business School 006th ser. 9.403 (2002): 1–12. Print. https://hbr.org/product/cirque-du-soleil/403006-PDF-ENG

Kira M. Newman, «4 Keys to Mindvalley’s Quirky, Driven Company Culture», Tech Cocktail Kuala Lumpur, June 11, 2012, http:// www.fnerminds.com/career-entrepreneurship/a-day-in-the-life-of-mind-valley/ and http://tech.co/mind-valley-culture-2012-06

Tamara Schweitzer, «The Way I Work: Blake Mycoskie of Toms Shoes», Inc., http://www.inc.com/magazine/20100601/the-way-i-work-blake-mycoskie-of-toms-shoes.html

«Cops Give Out Positive Tickets», Good News Network, October 6, 2013, http://www.goodnewsnetwork.org/cops-in-Cana-da-giving-out-positive-tickets/

«Quicken Loans: Enduring an Entrepreneurial Spirit», Ross School of Business 760th ser. 1.428 (2009): 1–5. Print. http://ref.Michigan.org/cm/attach/7D12A0E2-EC21-487D-B52F-B6E78698C571/Quicken%20Loans%20case%20study.pdf

http://rossmedia.bus.umich.edu/rossmedia/Play/cc7e-84a6e80748b0b1d9695c4ca236d61d?catalog=6feb0db7-e845-4144-90b5-6747bcde50a0

Jay Rao and Joseph Weintraub, «How Innovative Is Your Company’s Culture?» MITSloan Management Review Magazine, Spring 2013, http://Sloanreview.mit.edu/article/how-innova-tive-is-your-companys-culture/

Jef Dyer and Hal Gregerson, «The Secret to Unleashing Genius», Forbes, August 14, 2013, http://www.forbes.com/sites/ innovatorsdna/2013/08/14/the-secret-to-unleashing-genius/

Jane Dutton, «Job Crafting at Burt’s Bees», GlobaLens, November 2009, http://globalens.com/casedetail.aspx?cid=1428854

Great Place to Work, Best Practices, http://www.greatplace-towork.ie/best-practices

Gary Hamel, «Innovation Democracy: W. L. Gore’s Original Management Model», Management Innovation Exchange, September 23, 2010, http://www.managementexchange.com/story/in-novation-democracy-wl-gores-original-management-model

Susan M. Heathfeld, «20 Ways Zappos Reinforces Its Company Culture», About Money, http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/a/how-zappos-reinforces-its-compa-ny-culture.htm

Great Place to Work / Great Rated! Website, «Talent Plus», http://us.greatrated.com/talent-plus

https://help.salesforce.com/HTViewHelpDoc?id=ideas_reputation.htm&language=en_US

Great Place to Work / Great Rated! Website, «Marriott International», http://us.greatrated.com/marriott-international-inc

Joe Gerard, «Best Practices in Corporate Culture: Zappos», i-Sight, http://i-sight.com/best-practice/best-practices-in-cor-porate-culture-zappos/

BD+C Staf, «CBRE’s Bold Experiment: 200-person Ofce with No Assigned Desks», Building Design + Construction, October 31, 2013, http://www.bdcnetwork.com/cbres-bold-experi-ment-200-person-ofce-no-assigned-desks-slideshow

Michael and Jennifer, «How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters», Great Place to Work, http://www.thegreatworkpla-ceonline.com/bestpractices.html

Adam Grant and Lauren Malcolm, «Serious Play at the Make-A-Wish Foundation», GlobaLens, October 2009, http://global-ens.com/casedetail.aspx?cid=1428873

Great Place to Work / Great Rated! Website, «NetApp», 2015, http://us.greatrated.com/netapp

«Training Top 125», Training, January/February 2014, 4, http:// www.trainingmag.com/sites/default/fles/2014_01_Training_ Top_125_1.pdf

Cameron Plews, «Positive Leadership in Action: Applications of POS by Jim Mallozzi, CEO, Prudential Real Estate and Relocation», Organizational Dynamics, (2012): 41, 99–105, http:// www.langleygroup.com.au/images/Cameron-Plews-2012-Posi-tive-leadership-in-action-copy.pdf (accessed [Date?]).

100

«Select Best Practices from the World’s Best: Cisco: Appreciating Coworkers with the Click of a Button», http://www.great-placetowork.com/best-companies/worlds-best-multinationals/best-practices

101

Chris Isidore, «Amazon Ofers Employees $5,000 to Quit», CNN Money, http://money.cnn.com/2014/04/11/technology/ama-zon-pay-to-quit/

102

Liz Stiverson, «Culture and Purpose Are Their Own Reward: Tom Gardner», Wharton Forum, Work/Life, http://worklife.wharton.upenn.edu/2014/08/culture-purpose-reward-tom-gardner-mot-ley-fool/

103

«Training Top 125», Training, January/February 2014, 6, http:// www.trainingmag.com/sites/default/fles/2014_01_Training_ Top_125_1.pdf

104

Там же, 4.

105

Там же, 40.

106

Jacquelyn Smith, «The Best Companies to Work for in 2014», Forbes, December 11, 2013, http://www.forbes.com/sites/jacquelyn-smith/2013/12/11/the-best-companies-to-work-for-in-2014/2/

107

«Top Ten People Practices from the 2012 Best Small & Medium Workplaces List», http://www.greatplacetowork.com/storage/documents/publications/top-ten-people-practices.pdf

108

Michael and Jennifer, «How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters», Great Place to Work, http://www.thegreatworkpla-ceonline.com/bestpractices.html

109

«Midsize No. 3: Employees Give New York Life Insurance a Big F – and That’s Good», Dallas Morning News, November 8, 2013, http://www.dallasnews.com/business/top-100/head-lines/20131108-midsize-no-3-employees-give-new-york-life-in-surance-a-big-f-and-thats-good.ece

110

Mike Kacsmar, «Flexibility, Transparency, and Values Drive Entrepreneur’s Success», Forbes, May 28, 2014, http://www.forbes.com/sites/ey/2014/05/28/fexibility-transparency-and-values-drive-entrepreneurs-success/

111

«Training Top 125», Training, January/February 2014, 26, http:// www.trainingmag.com/sites/default/fles/2014_01_Training_ Top_125_1.pdf

112

Luci Scott, «Starbucks Ofers Workers Free College Tuition», USA Today, June 16, 2014, http://www.usatoday.com/story/news/na-tion/2014/06/16/starbucks-free-college-tuition/10569971/(accessed February 19, 2015).

113

Erica D. Hawan, «5 Best Companies for Engagement», August 22, 2013, http://ericadhawan.com/5-best-companies-em-ployee-engagement/

114

Deryl Sturdevant, «(Still) Learning from Toyota», McKinsey & Company, February 2014, http://www.mckinsey.com/insights/manufacturing/still_learning_from_Toyota

115

Tunde Olanrewaju, Kate Smaje, and Paul Willmott, «The Seven Traits of Efective Digital Enterprises», McKinsey & Company, May 2014, http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_seven_habits_of_highly_efective_digital_enterprises

116

Michael and Jennifer, «How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters», Great Place to Work, http://www.thegreatworkpla-ceonline.com/bestpractices.html

117

Plante Moran: «All You Really Need to Know», Ross School of Business 579th ser. 1.428 (2009): 1–7. Print. http://globalens.com/DocFiles/PDF/cases/Preview/GL1428 759P.pdf

118

Great Place to Work / Great Rated! Website, «Intel Corporation», http://us.greatrated.com/intel-corporation

119

Garry Davis, «CoB Positive Business Project», http://www.you-tube.com/watch?v= hgT8-ubW69M

120

http://rossmedia.bus.umich.edu/rossmedia/Play/f6073c-5706c64561a0ed81464883393b1d?catalog=6feb0db7-e845-41 44-90b5-6747bcde50a0

121

Thomas Meloche, James Goebel, and Richard Sheridan, «Paired Programming in the Software Factory: Q&A», The Menlo Institute, 2003, http://www.menloinnovations.com/by-reading/PDF/ paired_programming_q_and_a.pdf

122

Great Place to Work / Great Rated! Website, «American Express», http://us.greatrated.com/American-express

123

Meg McSherry Breslin, «Part of Boston Consulting Group’s Success Comes from Looking Out for Its Workers», Workforce, February 20, 2013, http://www.workforce.com/articles/part-of-Bos-ton-consulting-group-s-success-comes-from-looking-out-for-its-workers

124

Great Place to Work, http://www.greatplacetowork.net/best-companies/worlds-best-multinationals/profles-of-the-win-ners/1531-10-autodesk

125

Tanya Rutledge, «No. 5 Small Company: Freese and Nichols», Chron, November 7, 2013, http://www.chron.com/business/top-workplaces/article/No-5-small – company-Freese-and-Ni-chols-4936614.php

126

Susan Ulshafer, Marilyn Potgeisser, and Tillie Hidalgo Lima, «Concierge Services Help Deliver Better Work/Life Balance at Bronson Healthcare Group», InvenZone, Journal of Organizational Excellence, 2005, http://www.invenzone.com/research_papers/concierge-services-help-deliver-better-work-slash-life-balance-at – Bronson-healthcare-group-22619943

127

Tim Worstall, «Of Course Costco Supports a Higher Minimum Wage: It Already Pays Above It», Forbes, March 6, 2013, http://www.forbes.com/sites/timworstall/2013/03/06/of-course-costco-supports-a-higher-minimum-wage-it-already – pays-above-it/

128

Arkansas Business Staf, «Employee Fund Is Fundamental at Mercy Health», September 23, 2013, http://www.arkansas-business.com/article/94713/employee-fund – is-fundamen-tal-at-mercy-health

129

Tifany Barber, «Spotlight on Ernst & Young: Transforming Your Company Culture during Challenging Times», Great Place to Work, May 9, 2012, https://www.greatplacetowork.com/publi-cations-and-events/blogs-and-news/996#.U4UwoS_rExU

130

Great Place to Work / Great Rated! Website, 2015, http://us.gre-atrated.com/qualcomm

131

«Annual ‘Mothership Tour’ Takes Alliance Data Systems Boss to Every Location», Dallas Morning News, November 8, 2013, http://www.dallasnews.com/business/top-100/head-lines/20131108-midsize-winner-annual-mothership-tour-takes– alliance-data-systems-boss-to-every-location.ece

132

Jessica Rohman, «Developing Recognition Practices that Strengthen Company Culture», Great Place to Work, August 14, 2013, http://www.greatplacetowork.net/publica-tions-and-events/blogs-and-news/1742-developing-recogni-tion-practices-that-strengthen-company-culture

133

Michael and Jennifer, «How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters», Great Place to Work, http://www.thegreatworkpla-ceonline.com/bestpractices.html

134

Marc Onetto, «When Toyota Met E-Commerce: Lean at Amazon», McKinsey & Company, February 2014, http://www.mckin-sey.com/insights/operations/when_toyota_met_e-commerce_ lean_at_amazon

135

Kim Souza, «Wal-Mart Presence Grows in Silicon Valley with New Tech Center», The City Wire, March 26, 2014, http://www. thecitywire.com/node/32346#.U7MOhi_rExU

136

«Best Companies 2014», Fortune, http://fortune.com/best-com-panies/w-l-gore-associates-22/

137

Michael and Jennifer, Great Place to Work, «How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters», http://www.thegreatwork-placeonline.com/bestpractices.html

138

Ilya Pozin, «15 Crazy Company Culture Perks that Paid Of», LinkedIn, April 22, 2014, http://www.linkedin.com/today/post/article/20140422154219-5799319–15-crazy-company-culture-perks-that-paid-of

139

Great Place to Work / Great Rated! Website, «Cheesecake Fac-tory», http://us.greatrated.com/cheesecake-factory

140

Dick Ambrosius, «Do You Have the Power of Purpose?», Grand Lifestyle, April 28, 2014, http://www.grandmagazine.com/ news/2014/04/power-purpose/

141

Chris van Mossevelde, «8 Benefts of Social Media Use for Talent Management», Universum, November 12, 2013, http://univer-sumglobal.com/2013/11/8-benefts-of-social-media-use-for-ta-lent-management/#ixzz34kJmcpNU