Позитивная организация - [18]
На двухдневной корпоративной конференции я выступал последним, и до меня уже выступили многие известные эксперты. Они, как обычно, блестяще сделали свое дело, представив важные факты, релевантные для слушавшей их аудитории. Первые несколько презентаций были приняты с интересом. Но по ходу конференции, несмотря на то что продолжавшиеся презентации по-прежнему были блестящими, энтузиазм слушателей начал ослабевать.
Когда наконец подошла моя очередь, люди уже были сыты по горло и смотрели остекленевшими глазами. Это было, как если бы все они сидели с плакатами «Пожалуйста, хватит информации, отпустите нас домой».
Вместо того чтобы «грузить» их дальше, я стал задавать вопросы. Впервые за два дня между докладчиком и участниками конференции возник диалог. Я внимательно слушал их комментарии и на основании услышанного задавал новые вопросы.
Во время этого искреннего и поучительного обсуждения мы были равны в совместном поиске понимания. Слушатели могли спрашивать и говорить что угодно. Не имелось никаких заранее заготовленных ответов. Мы были полностью вовлечены в процесс осмысленного взаимного обучения.
Удивительным образом в зале изменилась энергетика. Люди не просто проснулись, они были полны энтузиазма. Подводя итог, устроитель конференции был особенно оживлен. Он сказал, что предыдущие два дня были спланированы неудачно, поэтому в следующем году вся встреча пройдет под знаком диалога и взаимного обучения.
Год спустя я поинтересовался у некоторых участников, как прошла конференция. Оказалось, что диалог и обучение так и не стали основой для ее проведения. Вместо этого люди снова получили два дня презентаций и изложения фактов. Мероприятие выглядело точно так же, как то, которое я посетил годом ранее.
Эта история не о том, как проводить корпоративные мероприятия, и не попытка раскритиковать тех, кто устраивал конференцию. Я просто хотел проиллюстрировать доминирование общепринятых, стандартных представлений о том, как следует структурировать коммуникации внутри организации. Даже если люди понимают ценность откровенного диалога, им привычнее передача профессиональных знаний и информации. Мысль о том, что обретение знаний возможно в процессе открытого, разностороннего исследования, находится далеко за пределами стандартной ментальной карты.
Обычная ментальная карта отражает политическую природу организаций. Ее неотъемлемая черта – стремление индивидуума к самосохранению, страх перед уязвимостью, которая возникает в откровенном диалоге. Эта позиция свойственна столь большому числу людей, что поколебать ее и добиться от них собственного мнения очень трудно.
Моя проницательная подруга Кэти, например, поделилась со мной идеей поиска настоящего голоса. Она пояснила: когда нашими устами говорит эго[19] – это не есть наш подлинный голос.
«Мне нравится выражение „найти свой голос“, – продолжала Кэти. – Я в прошлом работала с несколькими людьми, которые нашли его и удивительным образом преобразились. Я никогда не понимала, что значит это выражение, а оно буквально означает: найти свой настоящий голос. Говорить не так, как, по-вашему, должен говорить профессионал, не с ложной многозначительностью и уверенностью, но именно своим собственным голосом. Он есть у каждого. И когда мы говорим так, все проясняется. Этот голос привлекателен и полон энергии. Такое открытое общение требует силы и интуиции, а мы в результате становимся еще более энергичными и привлекательными».
Кэти полагает, что у многих есть некий образ того, как «должен» говорить профессионал. Этот образ часто ассоциируется с ложной многозначительностью, необходимостью работать на публику, чтобы выглядеть экспертом.
Однажды, работая с группой генеральных директоров некоммерческих организаций, я рассказал им о своем опыте взаимодействия с 24 ведущими руководителями компании, входящей в список Fortune 500. Мы начали с того, что группа разработала концепцию желаемого будущего. Потом мы исследовали разрывы между концепцией и реальным, сегодняшним поведением участников. После этого я предложил им ситуацию, когда они должны были публично признать свои недостатки и четко декларировать персональные изменения, на которые готовы пойти ради достижения коллективного желаемого будущего. Это упражнение оказывало положительное влияние на эффективность компании в течение двух лет.
Пока я рассказывал эту историю, мои слушатели хранили молчание. Я поинтересовался, в чем причина их задумчивости. Один из них ответил: «Процесс вашего общения с ними был очень откровенным. Вы заставили их дать себе отчет в том, насколько они готовы к такой глубокой моральной ответственности, – мы никогда не встречали ничего подобного. Мы постоянно пытаемся произвести впечатление, но никогда не решаемся на такую открытость, к которой их призвали вы».
В большинстве организаций откровенное общение – большая редкость. Страх и политика работы на публику распространены повсеместно. Все это подавляет вовлеченность и желание учиться и препятствует возникновению позитивной организации.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.