Позитивная организация - [17]
Вспомним Джеймса, отправившегося в Бразилию и выучившего новый язык. Вернувшись домой, он иногда вместо какого-нибудь английского слова использовал португальское. Он делал так потому, что некоторых слов в английском просто не существует. Например, если он хотел поговорить об особенностях бразильской кухни, то чувствовал потребность в использовании португальских терминов – семья его при этом оставалась в неведении относительно того, что он имел в виду. Наверное, всем было бы проще пропустить это мимо ушей и продолжать слушать дальше. Джеймс, однако, мог использовать свой родной английский, чтобы расшифровать родственникам португальские слова на понятном им языке. Так Джеймс учился ориентироваться в обоих мирах и помогать людям понимать то, чего им самим испытать не довелось. Если бы он не стал приспосабливаться к обстоятельствам и просто продолжил пользоваться никому не понятными словами, на него перестали бы обращать внимание.
Вернемся к Гэрри. Совершенствуясь, он научился ценить большинство положительных качеств, представленных на схеме 1.1. Кроме того, он осознал, что был вынужден говорить с большинством из своих людей на привычном языке. Что же касается их отношения к позитивной ментальной карте, то Гэрри замечает: «У них сам собой включался блокирующий механизм, игнорирующий любые подобные идеи».
Понимание того, что тенденция игнорировать идеи, возникающие в рамках позитивной ментальной карты, является естественной и привычной, – ключ к эффективности. Лидер поступает мудро, если он сначала принимает людей такими, какие они есть; потом овладевает их вниманием и уделяет им свое; и, наконец, предлагает им новый опыт, новые идеи и новые возможности, приобщает их к новому опыту, новым идеям, новым способностям.
В этой главе было четыре урока.
Первый – взять на себя ответственность за осознание цели. Большинство авторитетов не понимают, как объединить и спаять организацию с помощью цели. Это означает, что большинство организаций сильно уязвимы. Признание существования такого «белого пятна» может стать для вас прекрасной возможностью – воспользуйтесь идеями, изложенными в этой книге, чтобы стать настоящим лидером.
Второй урок – определение цели зависит от умения слушать. Когда цель найдена и доведена до людей, они становятся все более самостоятельными. Они могут объединяться и двигаться вперед, преодолевая нерешительность, без каких бы то ни было внешних указаний и контроля. Они вовлекаются в процессы коллективного обучения и самоорганизации. Так возникают совершенные организационные процессы.
Третий урок состоит в том, что организационная цель может быть донесена только через личную приверженность. Такая коммуникация включает в себя цельность и готовность стать воплощением того, что каждый хотел бы видеть в организации. Она требует искренней приверженности и понимания важнейшей роли лидера, задача которого – постоянно творчески прояснять и заново осмысливать общую цель.
Четвертый урок гласит: мы должны принимать людей такими, какие они есть. Обретение позитивной ментальной карты на самом деле способствует этому процессу. Даже сфокусировавшись на задаче, мы должны быть внимательны и готовы понять, что те, с кем мы общаемся, могут оказаться запертыми в рамках своей стандартной ментальной карты.
Быстрая оценка: цель
Предложите вашим сотрудникам заполнить вышеприведенную таблицу.
Соберите и озвучьте полученные результаты, но не обсуждайте их.
Предложите каждому из ваших сотрудников вспомнить свой личный опыт участия в группе, команде, подразделении или организации, которая обладала ясной, осмысленной и всем доступной целью. Попросите их подготовиться к тому, чтобы рассказать об этом и поделиться опытом, который они приобрели.
Проведите обсуждение, взяв за основу следующие вопросы.
◊ Как нам лучше всего прояснить нашу коллективную цель?
◊ Что это значит – иметь цель, которая определяет все решения?
◊ Какие практические действия могут естественным образом связать персонал с общей целью организации?
◊ Если мы успешны, как остальные поведут себя в наше отсутствие?
◊ Каким будет наш следующий шаг?
В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.
Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?
Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?
Глава 4
Поощрять откровенный диалог
Альберто и Гэрри были убеждены, что генеральный директор – это эксперт, который решает проблемы и добивается исполнения поставленных задач. И они не одиноки. Большинство людей, действующих в рамках стандартной ментальной карты, верят в то, что руководитель должен знать ответы на все вопросы. Целая консалтинговая индустрия создана вокруг убежденности в том, что передача экспертизы является сложной и важной задачей.
