Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - [20]
Личная ответственность сотрудника: в случае отказа сотрудника вы можете отступить. Сотрудники сами должны нести ответственность за реализацию своих планов и прикладывать к этому достаточно энергии. Ответственность человека сразу повышается, если для каждого составлен индивидуальный план, сконцентрированный на его личных стремлениях и осуществляемый без отрыва от другой деятельности.
Скрепим договор
Пока вы соответствующим образом не проанализируете целесообразность своих действий и не сделаете выводов, все ваши усилия, направленные на развитие, будут лишь бессмысленными поступками. Многие люди так поглощены приобретением опыта, что им не хватает времени подумать, какую пользу этот опыт им приносит. И вновь на помощь приходит беседа. Задайте сотрудникам несколько простых вопросов.
• Какие уроки вы извлекли?
• Что вызывало проблемы и напряжение?
• Какие препятствия и подводные камни вы обнаружили?
• Почему вы достигли (не достигли) успеха?
• Что сейчас вы сделали бы иначе?
• Что нового вы узнали о себе в процессе работы?
• Какие правила или принципы вы выработали для себя?
• Как собираетесь применять полученные знания в будущем?
• Как можно использовать полученный опыт в других ситуациях?
• Что вы вынесли из данного опыта?
Всего один или два вопроса заставят сотрудника переосмыслить свой опыт, а вы тем временем скрепите договор о его обучении и развитии.
Однако выслушивать подобные отчеты не входит в прерогативу одного только менеджера. Сотрудники могут делиться своим опытом друг с другом. Можно организовать встречу подчиненных с вашим руководством, на которой сотрудники познакомятся с начальством и получат от него полезные сведения. Возможно, и кто-то из вашей команды желает развить в себе способности помогать другим расти и ставить перед ними новые задачи. Разве в этом случае отчет одного члена коллектива о пройденном курсе обучения не станет прекрасным примером для всех? Помните, круг возможностей для развития ограничивается только воображением?
В частности, широкие возможности возникают как следствие разнообразных бесед с коллегами. Однако если вы сумели определить возможности и сделать нужные выводы, но не смогли ими воспользоваться, то интерес к работе и удовлетворенность сотрудников резко снизятся. Вовсе необязательно случится самое плохое, так как в распоряжении менеджеров есть три эффективных способа превратить абстрактные идеи в конкретные действия: обучение, открытость и опыт.
А что, ЕСЛИ…
• менеджеры и сотрудники стремились бы сообща воплотить возможности карьерного роста в конкретные действия?
• сотрудники видели бы одну из своих задач в том, чтобы помочь другим применить свои знания?
• менеджеры и сотрудники любого уровня хотели бы не только учиться у других, но и учить кого-нибудь?
• стратегия развития считалась бы неполной, пока сотрудники не обдумают и не обсудят полученные знания?
9. Расти в общем потоке
По-моему, совершенно необязательно устраивать большое собрание. Я бы обошелся без этого. Разве не странно такие важные и личные вещи, как карьера человека, обсуждать согласно ежегодному расписанию – как визит санэпидемстанции.
Сотрудник (возможно, ваш)
Хотите реальных результатов? Исключите мероприятия по стимулированию карьерного роста из календарного плана и перенесите их в реалии повседневной жизни.
Не поймите нас неправильно: компаниям действительно нужны индивидуальные планы профессионального развития (ИППР) и методики проведения бесед о карьерном росте. Иногда это единственная возможность поговорить о карьере с сотрудником; однако наши исследования показали, что даже если эти методики применяются, все равно почти 20 процентов опрошенных не проходят «ежегодной аттестации».
Конечно, мы тоже советуем регулярно проводить запланированные беседы о карьерном росте – но только это не изменит ситуацию.
Дополняйте запланированное спонтанным
Что нужно? Более современный, органичный и эффективный способ – дополнение запланированного спонтанным, встраивание развития в постоянно развивающуюся модель рабочей среды. Подумайте о различиях между этими двумя подходами.
Этот новый подход можно называть как угодно: контекстное развитие, развитие на месте, развитие быстрого приготовления, порционное развитие, развитие на лету, развитие экспромтом, наноразвитие, скрытое развитие. Мы называем его ростом в общем потоке, подразумевая поток работы.
Много лет назад я понял, что карьерный рост не подчиняется расписанию. Проводить ежегодное собрание, конечно, хорошо, но я пользовался им больше как возможностью подвести итоги и осветить наиболее яркие моменты. Я стараюсь позиционировать себя как руководителя, который поддерживает подчиненных в течение года, когда и происходит реальное развитие или хотя бы предоставляются возможности для него.
Банкир
Среда для развития
Рост в общем потоке не сводится к проведению запланированных мероприятий. Во многих отношениях такой подход гораздо менее обременителен. Беседы могут проходить быстро, буквально за одну-две минуты. В неофициальной обстановке, скажем, прямо в коридоре или через стенку рабочего отсека. Совершенно незапланированно – никаких заметок или повесток дня. Не очень-то похоже на работу, правда?
