Полная вовлеченность - [43]
Поручайте задачу целиком. Когда сотрудник несет полную ответственность за выполнение работы, у него высокая мотивация повысить собственную производительность.
Делегируйте, рассчитывая на конкретный результат. Сделайте требуемый результат измеримым. Что измеряется, то и выполняется.
Поручая задания, привлекайте подчиненных к участию в их обсуждении. От того, насколько активно сотрудник обсуждает с вами предстоящую работу, зависит его заинтересованность в ее выполнении. Объясните и согласуйте с ним, что именно должно быть сделано и почему.
Очень важно знать, что каждый из нас лучше воспринимает информацию либо посредством зрения, либо на слух. Людям с хорошо развитым визуальным восприятием необходимо видеть текст, написанный на бумаге. Люди с развитым слуховым восприятием лучше воспринимают устное обсуждение. При передаче стоит учитывать эту особенность. Обсуждая предстоящую работу, сотрудник обязательно должен все записать, а в конце разговора попросите его повторить, в чем состоит суть поставленной перед ним задачи.
Будучи молодым руководителем в собственной компании, я часто раздавал поручения подчиненным в устной форме, а затем отправлялся по своим делам в полной уверенности в том, что все будет сделано должным образом в назначенный срок. В итоге мне нередко приходилось огорчаться из-за того, что сотрудники не сделали то, о чем я их просил, или сделали не так, как я просил. Часто они вообще неправильно понимали мои просьбы. Поэтому со временем я начал требовать от подчиненных, чтобы они сформулировали порученную им задачу своими словами в моем присутствии. Настоятельно рекомендую вам делать то же самое.
Устанавливайте конечные и промежуточные сроки выполнения каждой задачи. Не оставляйте дела «висеть в воздухе». Поделите крупные задания на отдельные этапы и установите для каждого промежуточные сроки выполнения в протяжении каждой недели. Если же на работу уйдет одна неделя, определите, сколько задач нужно сделать в течение дня. Чем короче этапы, тем выше вероятность, что задание будет выполнено вовремя.
Делегируйте полномочия по использованию ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Предоставьте сотруднику, которому вы поручаете выполнение той или иной задачи, необходимое количество времени, средств, помощь других сотрудников и любые другие ресурсы, которые могут ему понадобиться. Четко объясните подчиненному и его помощникам, чем они располагают, особенно сколько времени отводится на порученную работу. Ничего не принимайте на веру.
Поручив выполнить задание, оставьте сотрудника в покое. Не отменяйте поручение, вмешиваясь в ход его выполнения или предлагая сделать часть работы.
В классической работе Management Time: Who’s Got the Monkey? («Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?») Уильям Онкен14 говорит, что многие руководители чрезмерно загружены задачами, которые они делегировали своим подчиненным. Он обращает внимание на то, что рядовые сотрудники — мастера обратного делегирования. Частично выполнив порученное им задание, они просят руководителя помочь им, предоставив ту или иную информацию или сделав звонок. Стараясь быть хорошим человеком, руководитель соглашается, и ему приходится выполнять за сотрудника часть его работы.
Что же при этом происходит? На человека, отвечающего за следующий шаг, возлагается ответственность за выполнение всей задачи. Обезьяна (то есть работа) теперь сидит у него на спине, ведь сотрудник не может продолжать, пока его руководитель не сделает следующий шаг. В мгновение ока подчиненный становится руководителем, а руководитель — подчиненным. Сотрудник приходит в кабинет к начальнику и спрашивает: «Как продвигаются дела с тем, в чем вы обещали мне помочь?»
Учтите это, и когда кто-нибудь из сотрудников попросит вас о помощи, держите себя за руки. Даже не думайте выполнять вместо подчиненного его работу. Если сотруднику нужен ваш совет, спросите его: «Как вы думаете, что нам следует сделать?» Что бы вы ни услышали в ответ, согласитесь и предложите сотруднику сделать именно это. При таком подходе сотрудники быстро научатся решать все вопросы самостоятельно. Не берите поручение назад, после того как дали его кому-нибудь из подчиненных.
Подключайтесь к делу только в случае непредвиденных ситуаций
Чтобы повысить эффективность делегирования задач, следует применять метод управления по отклонениям. При таком подходе к управлению вы ставите перед подчиненными четкие цели, а также определяете стандарты и конечные сроки их достижения. И после этого принимаете только отчеты об отклонениях от согласованного графика. Если сотрудники своевременно выполняют порученные им задачи, им нет необходимости обращаться к вам за помощью. Она может понадобиться только при возникновении реальных проблем.
Управление с участием сотрудников
Наиболее привлекательными для работы считаются те компании, в которых поддерживается осведомленность сотрудников. В таких организациях люди не чувствуют себя посторонними, поскольку их посвящают во все, что происходит. Их постоянно информируют о ситуации и о том, как она на них повлияет.
Из этой практической книги, которую автор написал, основываясь на опыте своей работы более чем с пятью миллионами руководителей разного уровня, вы узнаете, как выработать непоколебимую уверенность в себе и повысить самооценку, что позволит вам покинуть комфортную зону и пойти на риск, даже когда нет никаких гарантий. Рекомендации Брайана помогут вам шаг за шагом строить фундамент веры в себя.Для широкого круга читателей.
У вас в руках самая покупаемая в мире книга по личной эффективности. Факты говорят сами за себя. Она переведена на 40 языков и издана общим тиражом более 1 200 000 экземпляров. Прочтите ее, начните успевать больше за меньшее время.
Успех и в бизнесе, и в личной жизни напрямую зависит от умения общаться с окружающими. Секрет успеха заключается в использовании надежных методов взаимодействия с людьми. Из этой книги вы узнаете, как исключительно обаятельные люди добиваются успеха в общении с покупателями и клиентами, а также достигают глубокого взаимопонимания в отношениях с друзьями и близкими. Кроме того, авторы рассказывают, как нужно вести себя, чтобы неизменно пользоваться успехом у противоположного пола. Обаяние и умение быть приятным собеседником откроют перед вами поистине безграничные возможности.
В своей книге авторы рассматривают две категории денег: законы денег, которые были доказаны и так же верны, как то, что солнце встает на востоке; и мифы, о деньгах. Они расставляют все точки над «i» и представляют единую и понятную правду о деньгах. Если вы просто изучите эти идеи и примените их к своей жизни и бизнесу, то стопроцентно достигнете финансового успеха – так же стопроцентно, как то, что завтра взойдет солнце. Для широкого круга читателей.
Эта книга познакомит вас с 21 принципом делегирования, каждый из которых эффективен на любом уровне управления.Вы узнаете, как правильно ставить задачи, как следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение, чтобы в итоге найти время для собственного профессионального роста.Трейси – известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха. Он ведет курсы и семинары в разных странах мира, включая Россию, пишет книги. Его бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь» продан более чем миллионным тиражом и переведен на 40 языков.Клиентами Брайана Трейси уже стали около 1000 компаний, среди которых Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola.На русском языке публикуется впервые.
Собрав, изучив и обобщив информацию о привычках и практике сотен людей, сделавших себя настоящими миллионерами, автор сформулировал принципы, следование которым позволяет добиться успеха любому человеку, независимо от его исходного положения.
Текстовый блокчейн – это авторская технология создания контента, с которой каждый текст становится звеном цепочки и ведет читателя туда, куда вам нужно. Блокчейн продает, формирует бренд и решает даже самые сложные коммуникационные задачи. Эта книга расскажет, как с помощью текстового блокчейна: системно создавать контент; увеличивать продажи; повышать лояльность аудитории; с легкостью находить темы для новых публикаций; понятно и увлекательно доносить до читателей даже самые сложные мысли; управлять репутацией и успешно выходить из коммуникационных кризисов. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.
Продаете ли вы медицинское оборудование или оказываете аудиторские услуги, цифровая трансформация вашего бизнеса – всего лишь вопрос времени. Но просто использовать программное обеспечение недостаточно: успех компании зависит от того, насколько хорошо вы умеете его создавать. Особенно то, с которым непосредственно взаимодействуют ваши клиенты. Однако замыслы предпринимателей и менеджеров зачастую не совпадают с представлениями разработчиков, в итоге полностью реализовать потенциал программистов не удается. «Мышление в духе «Спросите своего разработчика» – это не просто способ дать разработчикам чувствовать себя справедливо оцененными, но и путь к успеху в цифровой экономике». Джефф Лоусон, глава компании Twilio и опытный программист, как никто понимает важность общих принципов работы руководства и разработчиков.
Чтобы оставаться конкурентоспособными на современном рынке, организациям необходимо внедрять культуру клиентоориентированных практик, нацеленных на конечный продукт и его ценность, а не на фактические показатели. Компании нередко попадают в ловушку, разрабатывая функции в соответствии с графиком, а не с потребностями клиентов. В своей книге Мелисса Перри, – генеральный директор Produx Labs, учебной организации по управлению продуктами, признанная в 2017 году лучшим специалистом по продукту по версии The Product Group, – объясняет, каким образом создание основы для эффективного управления продуктом может помочь компаниям решить реальные проблемы клиентов и достичь поставленных бизнес-целей.
Эта книга научит вас проводить совещания так, чтобы на них удавалось не только принимать верные решения, но и реализовывать их соответственно намеченному плану. Авторы объясняют, как применять методологию Адизеса во время проведения совещаний. Чрезвычайно сложную и детально разработанную систему они превратили в краткое, легкое для усвоения и готовое к немедленному применению руководство. Книга использует знания, результаты исследований и практический опыт в области организации и проведения совещаний, накопленные и самим доктором Адизесом, и сотрудниками Института Адизеса за более чем сорок лет работы.
Современные технологии позволяют нам общаться и работать таким образом и в таком темпе, который раньше мы не могли даже представить. Однако чем дальше мы продвигаемся по карьерной лестнице, тем больше понимаем, насколько важно и нужно обладать хорошими манерами и насколько легче общаться с людьми, если соблюдаешь общепринятые нормы делового этикета. Сегодняшним профессионалам, которые знают цену взаимопониманию между людьми, эта книга будет чрезвычайно полезна.Предназначена для широкого круга читателей, интересующихся вопросами бизнес-этикета и протокола, принятого в современном деловом мире.
Институт безопасности предпринимательства при содействии Совета по безопасности предпринимательства РоссииДанное практическое пособие представляет собой впервые переведенное на русский язык «Полное руководство по обеспечению безопасности должностных лиц и представителей деловых кругов», составленное президентом Института терроризма и внутринациональных конфликтов (США) Нейлом С. Ливингстоуном при участии бывших служащих американского элитного подразделения «Дельта». В одиннадцати главах пособия, написанных ясным лаконичным языком, изложены практические рекомендации для всех, кто хочет защитить свою жизнь, жизнь своей семьи или же благополучие своего предприятия.