Полевое руководство для научных журналистов - [122]

У всех этих событий есть одна общая черта: возможность не только в той или иной степени вызвать негативную временную реакцию, но и привести к непредвиденным последствиям в долгосрочной перспективе, которые деморализуют сотрудников, мешают набору преподавателей и студентов, душат благотворительность, портят репутации и подрывают миссию организации.

Что бы ни думала пресса о том, что сиюминутное, резкое и пристальное внимание, которое она может привлечь к организации, будет тем самым драйвером кризиса коммуникаций, долгосрочная реальность имеет куда больше смысловых слоев.

Пресс-секретари, которые стоят своих зарплат, сделают все, что в их силах, чтобы раскрыть информацию быстро и в полном объеме, но как человек, работающий в этом деле более 20 лет, я гарантирую, что разрыв между тем, чего хотят журналисты, и тем, что дадут им организации, никогда не исчезнет до конца. Мне это напоминает критику некоторых журналистов, которая обрушилась на Университет Хопкинса, когда руководство несколько дней отказывалось сообщить имя и адрес молодой и здоровой участницы клинических исследований и сотрудницы госпиталя Эллен Рош, которая, как я уже писала, умерла во время базового физиологического исследования с использованием сублетальной дозы препарата «Гексаметониума», вызывавшего приступ астмы.

Хопкинс должным образом сообщил об инциденте регуляторам и другим государственным органам, а затем — достаточно быстро — и журналистам, были пространные заявления, интервью, справки и новости. Но СМИ негодовали, что мы недостаточно быстро раскрываем некоторые детали случившегося. Хотя мы пообещали опубликовать результаты внутренних и внешних расследований происшествия — что и было сделано, — на нас часто жаловались, что мы скрываем информацию, чтобы избежать судебных исков.

По правде говоря, судебные иски или компенсация в таких случаях — дело почти решенное. Семья Эллен и их законные представители попросили нас уважать их право на частную жизнь и ничего не говорить журналистам. В следующие недели и месяцы семья тоже не общалась со СМИ, подкрепляя подозрения журналистов, что Хопкинс «вынуждает их помалкивать». Нам же нужно было разобраться не только с горем семьи, но и с проблемами в нашем контроле над исследованиями, которые выявила эта трагедия. На это ушли сотни часов работы десятков людей, которые в первую очередь должны были перезапустить тысячи исследований, остановленных Отделом защиты исследований на людях. На кону стояли клинические испытания с тысячами людей, нуждавшихся в лечении.

Разочарование СМИ можно было понять, но нельзя спорить с тем, что во время институциональных кризисов некоторые вещи прессе не сообщаются — что-то временно, а что-то и никогда — по юридическим и этическим соображениям. Прочая информация не будет обнародована, пока не появится какая-то уверенность в фактах.

Институциональные коммуникаторы (как и руководители), которые не готовы понять сложные связи между кризисами и их долгосрочными последствиями, не задерживаются на своих постах. Журналисты, которые не понимают, как в таких случаях работает организация, будут сражаться с ветряными мельницами. Таким образом, понимание составных частей современного кризиса нужно как инсайдерам, так и аутсайдерам.

12 правил кризисной коммуникации

Что должно случиться, когда какое-то событие запускает механизм институциональной реакции? Какие навыки, стратегии и тактики нужны и работают лучше всего для понимания проблемы и ее обнародования? (Это не одно и то же.)

Вот некоторые оптимальные практики сбора, организации и распространения информации во время критической ситуации, основанные на проверенных планах и опыте, которым со мной великодушно поделились многие специалисты по пиар и работе с журналистами:

1. Войдите в кризисную команду своей организации. Когда вас зовут в последний момент, чтобы вы выпустили заявление, вы не знаете нюансов и вопросов, которые могут потом аукнуться. Как человек, понимающий, что захотят узнать СМИ и общество, вы можете помочь тому, чтобы кризисная команда выработала общий взгляд на ситуацию и не упустила подробности, когда дело дойдет до подготовки сообщений и заявлений.

2. Разработайте подходящие для организации стратегические и тактические планы для кризисной команды, подкрепленные фактами и учитывающие краткосрочные и долгосрочные последствия, и письменно оформите их. Что перед вами — история-однодневка или долгий марафон? Виновата в чем-либо организация или факты свидетельствуют о другом? Есть ли здесь моменты, связанные с общественным здоровьем? Нужно ли выпустить только письменное заявление? (Чем сложнее проблема, тем больше подходит этот вариант, поскольку письменные заявления могут аккуратно отразить все нюансы и не имеют привычки «мутировать», как устные заявления.)

Нужна ли пресс-конференция и интервью? Если да, кто лучше подходит на роль спикера и какая подготовка им нужна? В чем состоят ключевые сообщения и каковы ключевые аудитории, внутренние и внешние? Стоит ли привлекать третью сторону для поддержки и представления ваших интересов? Нужны ли письма в редакцию и колонки?