Полевое руководство для научных журналистов - [123]

3. Объясните журналистам, какие внешние силы могут помешать вам быстро или в полной мере раскрыть информацию. Часто для сокрытия информации есть юридические, регуляторные, политические или этические причины — от правил сохранения врачебной тайны, правил защиты частной жизни и юридических договоренностей до требований пациентов и их семей и соображений общественного здравоохранения.

4. Расспрашивайте обо всем свои внутренние источники. Будьте настроены скептически. Журналисты будут настроены именно так, и вам следует оценить надежность информации, которой предстоит поделиться. Не бойтесь спрашивать!

5. Предложите подготовить все заявления и разошлите их на предмет дополнений, правок и интерпретаций. В этом случае вы будете на прямой связи с представителями университетов, так что, если кто-то еще из вашей организации захочет подготовить заявление, он не окажется между вами и теми, кого вы цитируете. На это потребуется много усилий, иногда с десятками черновиков. Но это стоит каждой потраченной минуты, потому что так вы сможете отвечать за свои слова.

6. Предвосхищайте все мыслимые неприятные и враждебные вопросы, которые зададут экспертам вашей организации, а затем добивайтесь ответов на них. Даже если поначалу все, что вы можете оперативно сообщить: «Не знаем, но узнаем». Составьте и держите под рукой обновляемый список вопросов и ответов во время кризиса. Как и заявления, которые вы подготовили, это станет основой внутренних и внешних коммуникаций, а также базой для материалов во внутренних изданиях, обращений декана и писем пациентам, студентам, родственникам и врачам.

7. Найдите и «почините» (желательно до критической ситуации) все проблемные места в вашей системе коммуникаций. Кризис — не время для севших аккумуляторов, разберитесь, как настроить VPN для доступа к сети из дома, и решите, где у вас будет полностью оборудованный дополнительный пресс-центр.

8. Будьте готовы к тому, что все, что вы скажете «внутри» компании, обязательно попадет во внешнюю среду, и ведите себя соответствующе. Помечайте черновики и письма «Строго конфиденциально» и очень аккуратно высказывайтесь в переписке.

9. Обзаведитесь круглосуточным сервисом коммуникаций — без исключений. Создайте печатные и электронные образцы заявлений и документов для кризисных коммуникаций. И держите готовые кризисные документы в файле, к которому у сотрудников есть доступ с любого компьютера. Так вы значительно ускорите получение информации журналистами во внерабочее время. Оперативно загружайте новую информацию на сайты и во внутреннюю сеть.

10. Занимайтесь нетворкингом. Познакомьтесь с командой кризисных коммуникаций. Знайте номера сотовых и домашних телефонов и расписание отпусков руководителей организации и деканов, а также юриста, начальника охраны кампуса, декана, отвечающего за координацию действий, специалистов по комплаенсу, эпидемиологов больницы, специалистов по охране труда, оперативных дежурных и вице-президентов по кампусу и IT. Короче, как принято говорить у нас в профессии, знайте, где хранятся ваши фонарики.

11. Избегайте соблазна, даже если на этом настаивает руководство или сотрудники организации, выдавать информацию о кризисе только дружественным журналистам и скрывать ее от недружественных. Обе стратегии могут казаться привлекательными и помогут вам преодолеть одну конкретную ситуацию, но в итоге ни к чему хорошему не приведут. Один журналист может сообщить срочную новость только в своем издании, но, когда информация уже появилась, вся суть кризисных коммуникаций в том, чтобы постоянно и как можно скорее выдавать всю информацию всем СМИ.

12. Никогда не соглашайтесь скрывать правду, даже ради благого дела. Ваша задача — понять, как лучше и точнее рассказать о кризисе то, что о нем позволяют рассказать законы и этика. Если ваша организация требует от вас сделать что-то, что вам не нравится, ваша задача, во-первых, объяснить, что им не стоит об этом просить, а вы не будете этого делать, и, во-вторых, сказать начальству, что лучше просто отказаться от комментария, чем солгать.

Резюме: кризисы приходят и уходят

В памяти остается то, как мы на них реагируем. Не забывайте мантру, что плохие новости надо сообщать первыми, быстро и в полном объеме. Развивайте в себе способность и мужество понимать, что информация, которую вы получаете, правдива, и говорите правду как в прессе, так и в зале совета директоров. И держите фонарики под рукой.

39. Государственные организации (Коллин Хенриксен)

Коллин Хенриксен с 1990 г. возглавляет коммуникационный отдел Клинического центра Национальных институтов здоровья. В NIH она работает более 23 лет. До этого занималась связями с общественностью и коммуникациями в Торговой палате США, Университете Бригама Янга и конгрессе США. Закончила Университет Бригама Янга в 1973 г. со степенью по коммуникациям.

Однажды ночью в 1979 г. в Нью-Йоркский госпиталь доставили 27-летнего охранника с редкой формой пневмонии, и там дежурил некий студент-резидент. Хотя опыта у него было немного, он знал, что такая редкая пневмония бывает только у людей, больных раком, перенесших пересадку органов, или тех, у кого по каким-то причинам подавлена иммунная система. У этого здорового молодого человека ничего подобного не было. Несколько недель спустя, когда этот студент рассказывал об этом случае на врачебном обходе района, поднялось несколько рук. Врачи тоже сталкивались с похожими случаями. Доклад студента о случае в Нью-Йорке стал одним из трех сообщений, на которых основывался первый отчет о болезни, которая позднее получила название СПИД.