Почему руководители так часто ошибаются? [заметки]

1

Г. Саймон, «Административное поведение», 1947.

2

[битая ссылка] Словарь современной экономической теории Макмиллана. – М., 1997.

3

Второй серьезный риск (по П. Друкеру) – риск неспособности развить успех.

4

Напоминать о задолженности – дело неприятное в принципе. Но закономерная неприязнь отличается от того специфической смеси неуверенности и страха, который испытывает сотрудник при контакте с пренебрегающим им собеседником.

5

Эквифинальность – способность приходить к одной и той же цели (финалу) разными путями.

6

Для читателей, любящих математику, можно уточнить формулу расчета сочетаний из n по 2 (связи попарные): n! / (2 × (n – 2)!). Если внимание привлекают не только попарные, но и более составные связи, число объектов еще возрастет.

7

[битая ссылка] Фигура и фон в данном случае – термины гештальт-терапии, обозначающие воспринятую, осознанную и определенным образом структурированную информацию (фигура) и информацию полученную, но не допущенную к осознанию (фон).

8

Отрицательный финансовый цикл – это научное название такой ситуации с денежными потоками компании, когда она имеет возможность платить поставщикам теми деньгами, которые уже успела получить от клиентов за поставки. Характерна для бизнеса с коротким производственным циклом (например, торговля, услуги) и реализацией за наличные. Исключительно благоприятна для финансовой стороны бизнеса – это понятно любому торговцу, который старается получить у поставщика максимальную отсрочку оплаты.

9

Существует огромное количество теорий и учений, утверждающих, что человек сам кузнец своего счастья и творец собственной судьбы. В большинстве своем они содержат рациональное зерно, но сейчас речь идет о другом: мы не выбираем, когда умирать нашим близким или разразиться очередному кризису перепроизводства. Мы можем придать этому смысл, но сама история нам подвластна мало.

10

Характерное время – это термин, обозначающий свойственные некоторой сфере, не обязательно деловой, промежутки времени. Скажем, характерное время менеджера – неделя, так обычно планируются дела и общий ход событий. Характерное же время замены оборудования измеряется годами. Поэтому нередко проблемы замены парка остаются без внимания руководства и оказываются «внезапными».

11

Гроф Ст. За пределами мозга. – М.: 1993, 490 с.

12

Тестостерон – гормон, вызывающий у человека напористость, агрессивность, настроенность на успех.

13

Критическая – от 5 до 7 лет. Причина – старший ребенок не настолько подрос, чтобы ответственность за младших была ему посильна. Но он достаточно большой, чтобы родители их ему поручали. И он на всю оставшуюся жизнь наедается ответственностью за людей, про которых думает, что они его не будут слушать. Коллеги, может быть, и слушали бы – но он проверять не хочет.

14

Автор книги – убежденный сторонник равенства. Но против фактов идти трудно.

15

Христианство разрешило давать деньги в рост (в кредит) только в 19-м веке, мусульманство запрещает до сих пор: исламские банки не дают кредитов, а только участвуют в прибылях.

16

Здесь описывается разница между моделями физического и финансового капитала, когда руководитель ориентируется либо на накопление «натурального» имущества – фондов, запасов, персонала, либо на «финансовую» эффективность. Ни одна модель ни хороша и ни плоха сама по себе – она должна быть адекватна ситуации.

17

Оба примера реальны. Сходные условия воспитания дали совершенно противоположные результаты.

18

Гиперкомпенсация – излишняя, подчеркнутая защитная компенсация имеющейся или мнимой физической или психической неполноценности.

19

По данным Balanced Scorecard Collaborative.

20

Организация бизнеса без изначально проработанной стратегии – обычная вещь. Если бизнес-идея, заложенная в него, сильна, а организаторские навыки руководства хороши, они на какое-то время компенсируют стратегические пробелы. Если же нет – потери и проблемы начнутся сразу.

21

Пример – продажа продукции известных, но дорогих брендов покупателям, которые за бренд платить не хотят и ищут сугубой функциональности.

22

Ален Маккензи, американский специалист в области тайм-менеджмента.

23

Увы, есть профессии, в которых долг и честь понимаются, мягко говоря, своеобразно. Ну что ж, такие долг и честь – и такие же стереотипы.

24

Корнаи Я. Эффективность и принципы социалистической этики//ЭКО, 1988, №6. Принципы, которые автор отнес к социалистической этике, по своей сути являются принципами этики вообще.

25

Названия стереотипов упрощены, в реальном исследовании они были слишком громоздкими для публицистического стиля нашей книги.

26

Здесь и далее лояльность понимается как согласие «честно играть» по правилам, установленным в компании. Правда, сразу хочется пояснить, что если правила противоречивы, что бывает нередко, о лояльности говорить не приходится в принципе.

27

Занятно, что все это руководителю не обязательно должно нравиться, он вполне может быть этим искренне возмущен. Но проблема не в его самолюбовании, проблема в том, что даже когда он с этими «знаками отличия» не согласен, он все равно занят не тем, чем нужно.

28

Это классификация в рамках данной книги, она не является общепринятой.

29

Качеством, противоположным глубине мышления, является поверхностность суждений, когда человек обращает внимание на мелочи и не видит главного.

30

Типичный аналитик, увы, высокомерию подвержен; но исключения бывают!

31

У читателя может возникнуть вопрос: как такой руководитель, весь из себя концентрированный, попал в тяжелое положение? Причин может быть несколько. Прежде всего это какие-то события в прошлом, которые отвлекали его внимание в течение длительного времени. Теперь они изжиты, но последствия приходится расхлебывать. Другой частый вариант – исчерпанность бизнес-идеи, что непросто осознать в короткие сроки, возникает запаздывание. А ее выдвижение не связано с концентрацией как таковой. Есть и еще факторы.

32

Стиль, в котором первое лицо компании общается с топ-менеджерами, потом топ-менеджеры используют в общении со своими заместителями, те – с руководителями среднего звена и т. д. В результате личностные особенности первого лица распространяются на всю организацию.

33

Слишком узкий ассортимент, который не позволял выйти на безубыточный объем продаж. Ассортимент материнской компании был в десятки раз шире, что обуславливало ее рентабельность и рыночное положение. Консультант был привлечен именно для проведения этого анализа, специалисты компании ощущали собственную предвзятость и открыто ее признавали.

34

В других направлениях психотерапии сходную проблематику называют «переносными отношениями».

35

Статистика нам незнакома, да и неизвестно, есть ли она вообще. Распространенность упомянутых стереотипов оценена по собственному опыту консультирования.

36

В отличие от стереотипов, которые более или менее легко наблюдаемы. Даже когда ценности декларируются, мы не можем быть уверены в истинности декларации. Специальные тесты также не улавливают подсознательные ценности, они проявляются только в реальной практике: «не слушай, что человек говорит; смотри, что он на деле выбирает».

37

Библиотека журнала «Крокодил» за 1989 год, рубрика «Нарочно не придумаешь».

38

Есть люди определенного склада, которые любят зависимость-безответственность и о которых говорят «раба без лукавства». Но и у них может появиться сходный конфликт при возникновении необходимости отвечать за что-то сверх того, что они согласны взять на себя добровольно.

39

И. В. Сталин лично знакомился со всеми директорами заводов, а в мирное время – и с начальниками цехов. Он также знал лично всех комдивов.

40

Э. Толмен, Ф. Н. Шемякин.

41

Один из базовых постулатов теории кризисного управления.

42

Строго говоря, тут помимо неизмененной когнитивной карты сработала еще и потребность в идентификации; но и в жизни руководителя сочетание феноменов – не редкость.

43

Определение В. Леви. Чтобы его применять, надо сразу отсеять как «не относящиеся к характеру» индивидуально-типические и социокультурные особенности.

44

Под проектом здесь и далее понимается любая деятельность, осуществляемая однократно.

45

«Не иметь права» в данном случае означает нежелание руководства принимать мнения сотрудников. «Не иметь возможности» означает отсутствие доступной для сотрудника процедуры, которая позволила бы ему достучаться до начальника. При этом начальник вполне может быть готов его мнение выслушать и учесть.

46

Фенелон Франсуа (1651 г. – 1715 г.), французский писатель.

47

Подтвердит любой консультант или наемный менеджер, хотя бы несколько раз выяснявший у собственника, желающего отойти от дел, что он хочет получать в будущем от своего бизнеса.

48

Очень рекомендуем изумительную книгу и содержащиеся в ней алгоритмы квантово-экономического анализа «[битая ссылка] Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге» (А. Шнейдер, Я. Кацман, Г. Топчишвили).

49

Текст, конечно, иронический, но слышать нечто подобное приходится.

50

В этой фразе автор не поставил запятых. Читатель может поставить их по вкусу.

51

Допускаем, что в этологии используется другой термин, поэтому на всякий случай приносим свои извинения, будем благодарны за уточнение. Но о чем идет речь, наверное, ясно.

52

Со строгих теоретических позиций необходимо упомянуть еще о слиянии, идентификации и проекциях, связанных с семейными отношениями. Эти феномены, их различение и диагностика имеют значение при коррекции стереотипов.

53

Смешно, но это очень напоминает оценку экономической эффективности: разница в результате существующего и альтернативного варианта не настолько велика, чтобы ради нее производить инвестиции эмоциями, временем, усилиями. Может, дело еще и в отсутствии достойных альтернатив? – Е.Б.

54

Полностью описание модели см. [битая ссылка] здесь.

55

Такое может произойти и при численности в 50 человек, но не само по себе, а будучи спровоцировано определенным стилем управления.

56

Сразу признаемся пытливому читателю, что схема не очень удачная – громоздкая и неудобная для восприятия. Лучше сделать не получилось (во всяком случае, пока), потому что глубинные взаимосвязи описанных феноменов и в науке исследованы еще недостаточно. В конце концов, психология еще очень молода, ей нет даже полутора сотен лет.

57

Здесь использовано единственное число, но, к сожалению, их может быть много. И чем старше человек, тем больше. Нужно незаурядное мужество, чтобы с годами становится мудрее и великодушнее, а не догматичнее и брюзгливее. Фиксации на травмах в существенной мере объясняют ухудшение характера в пожилом возрасте.

58

Да простят нас за занудство читатели, которым этот термин хорошо знаком! Олигопольная отрасль – отрасль с небольшим числом игроков (до 20, обычно 7—9).

59

Со времен римского права до нас дошло утверждение, что раб, у которого три хозяина, становится свободным человеком.

60

Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью. Например, биржевая торговля, новые организации, человек в отсутствие твердых жизненных целей. Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Могут рушиться пи существенном и быстром изменении условий внешней среды. Примеры – церковь, авторитарные государственные режимы.

61

К внешним субъектам относятся еще контрольно-регулирующие органы, но взаимодействие с ними в рамки нашей книги не вместилось.

62

Из необходимости нивелировать негативное влияние человеческого фактора выросла такая отрасль знаний о бизнесе, как процессное управление.

63

Читателям, не знакомым с ТРИЗ, можно рекомендовать для ознакомления официальный сайт создателя теории [битая ссылка] Г. С. Альтшуллера, а также отличный сайт [битая ссылка] www.triz-ri.ru и [битая ссылка] энциклопедию ТРИЗ.

64

За это дополнение большое спасибо [битая ссылка] А. Кынину, официальному эксперту РФ по научно-техническим вопросам, сертифицированному специалисту в области ТРИЗ.

65

У читателя наверняка возникнут вопросы по поводу того, как же именно «ставятся оценки», но описание конкретной методики, дифференцированной по отраслям, или даже ее основных принципов не входит в задачи этой книги. Можно только посоветовать опереться на собственное мнение: если вы руководитель, оценивайте интуитивно, это почти наверняка будет верно! Если же уважаемый читатель из числа коллег-консультантов, он может сам разработать систему необходимых критериев.

66

Для тех, кто незнаком с этим несколько жаргонным названием – речь идет о разработке программного обеспечения (soft ware).

67

В строгом смысле слова, это не оценка, а рейтинг – понятие, характеризующее соотносительные значимость, место, вес, позицию данного объекта по сравнению с другими объектами этого класса (типа). При всей своей простоте и незатратности рейтинговые оценки и их последующий анализ (рейтинговый анализ) дают поразительно точные результаты. Комментарии к оценкам (рейтингам) в этой таблице носят вполне универсальный характер и могут использоваться читателями в применении к интересующим их предприятиям – собственным, конкурентам, кредиторам или должникам и т. д.

68

Корабль всегда несет на борту оружие, в этом его принципиальное отличие от судна. Это настолько важно, что если некая посудина приписана к военному ведомству, но не вооружена, она называется «вспомогательным судном». И тестируемый может выбрать «корабль», если компания представляется ему «вооруженной», а может воспринимать ее как безоружное «судно». Этот аспект часто оказывается важным.

69

В настоящее используются другие методики, учитывающие бóльшее число реакций. Сути дела это, конечно, не меняет, – просто результаты стали точнее. Наука и технологии не стоят на месте.

70

Читатель, помнящий разницу между кораблем и судном, уже кое-что узнал об этом бизнесе.

71

Все примеры в этом разделе реальны.

72

Для предыдущих вопросов это тоже очень важно, но там так быстро этого не сделать и лучше привлечь более глубокие методы диагностики, предполагающие аргументированное обоснование. Идеально, если есть время и возможность – финансово-экономический анализ (по ссылке можно отправить [битая ссылка] заявку на дистанционное обучение).

73

Э. Берн. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: Современный литератор, 2006г., 447 с.

74

Не хочется пересказывать чужие работы. Но важно, что вариантов встречной игры может быть несколько: и та же самая «Никому нельзя верить», и «Не бейте меня», и «Простак», и еще – народ изобретателен. В любом случае существование встречной игры можно заподозрить по отсутствию искреннего возмущения со стороны контрагента.

75

Слово «Руководитель» выбрано не случайно. Во-первых, это тот персонаж, который начинает и ведет игру. Если другой участник начнет встречную игру, то Руководителем станет он. Во-вторых, руководители и в самом деле очень часто инициируют игры в бизнесе – просто потому, что они распоряжаются средствами, образующими приманку.

76

Да, именно так: игры ведутся неосознанно. Об этом еще пойдет речь ниже.

77

Э. Берн называл это «тезисом», но это название в контексте изложения остается непонятным.

78

Желание клиента продолжить игру, несмотря на отказ консультанта, имеет четкое психологическое объяснение, однако оно выходит за рамки нашей книги. Тем не менее можно уверенно утверждать, что обе описываемые стратегии противодействия агентской игре будут приводить к одинаковым результатам и не зависят от личностных качеств авторов.

79

Здесь и далее лояльность понимается как готовность субъекта придерживаться правил взаимодействия с лицом или группой – как гласных, так и негласных.

80

Эта причина сформулирована нами после знакомства с уже упоминавшейся работой А. Шнейдера, Я. Кацмана и Г. Топчишвили «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге», сопоставляющей формы организации предприятия, стадии развития рынка и жизненного цикла товаров.

81

Там же.

82

Кстати, это характерная особенность встречной игры Директора: предлагать план мероприятий без предварительной проработки стратегии, в ходе которой – проработки – его игра была бы раскрыта.

83

По материалам тренингового центра «[битая ссылка] Катарсис».

84

С большой вероятностью можно предположить, что это будут проблемы взаимодействия внутри группы акционеров. Если же Собственник один, то причины все те же – см. выше.

85

Может возникнуть вопрос о частоте предыдущих сценариев. Безусловно, многие десятки раз.

86

Из трех случаев один был, если можно так выразиться, укороченным: сманить из другой компании – дать полномочия – нагрузить обязанностями – разоблачить. Можно было бы предположить со стороны руководителя игру «никому нельзя верить», но дама была искренне огорчена, да и прочие обстоятельства свидетельствуют в пользу «неблагодарного преемника».