Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников - [40]

Роб уже приготовился пошутить, но Брайан его осадил.

– Только постарайтесь серьезнее, даже если это вам кажется глупостью.

Роб на несколько секунд задумался и, наконец, признался:

– Вообще говоря, не думаю. То есть, мне кажется, я бываю милым с людьми, с которыми работаю. Я могу помочь моим управляющим выполнить план и получить за это квартальные бонусы. Но я не знаю, насколько что-то из этого имеет смысл, – он сделал паузу. – Наверное, это не то, что вы хотели услышать.

– Да, не совсем то, – улыбнулся Брайан. – Но ответ честный, поэтому принимается. Давайте возьмем для примера одного из ваших главных управляющих. Кто у вас самый молодой или самый неопытный?

Роб задумался.

– Думаю, Пейтон. Он работает в Бенде в Орегоне.

– Хорошо. Расскажите мне о Пейтоне.

Менеджер сосредоточился, пытаясь вспомнить что-то об этом человеке.

– Он начал работать несколько месяцев назад. Ему примерно тридцать, он восемь лет служил в армии. Когда он пришел, за неделю уволились двое сотрудников. Показатели рентабельности и выручки тоже идут вниз.

– Он расстроен?

– Я, конечно, на это надеюсь. Но по нему не поймешь. Со мной он всегда пытается быть позитивным. Думаю, он довольно сильно нервничает.

– У него есть семья?

Роб задумался.

– Да, он женат. По-моему, у него две или три дочери и сын.

Лица людей в комнате сразу переменились: все подумали о бремени Пейтона. Брайан продолжил беседу:

– Вы думаете, работа для Пейтона важна?

– Да, безусловно. У него наверняка большие расходы на продукты и подгузники.

– А еще как-то? Вы думаете, его успешность, чувство удовлетворения от проделанной работы влияет на его взаимоотношения с семьей и друзьями?

– Не знаю. Влияет, наверное.

– Почему «наверное»? Конечно, влияет! – воскликнула Сьюзан.

– Ладно, – уступил Роб. – Конечно, эта работа для Пейтона важна.

Брайан продолжил задавать вопросы, чувствуя себя адвокатом, взявшим на мушку свидетеля.

– Сколько из его детей ходят в школу? – Он не стал ждать ответа. – В частную или государственную? Все здоровы? У них с женой свой дом? Они планируют семьей поехать в отпуск?

Роб рассмеялся:

– Откуда мне знать? Я вам не скажу даже, куда моя семья поедет в этом году в отпуск!

Брайан не стал смеяться вместе с ним, и ответ получился очень серьезным.

– В том-то и дело, Роб. Думаю, в глубине души вы и сами это знаете. У вас есть возможность внести большой вклад в жизнь Пейтона. И в жизни еще девяти главных управляющих, которыми вы руководите. Наверное, в мире нет другого человека, не считая супруга, от которого настолько зависит их чувство удовлетворенности и спокойствие духа.

В комнате воцарилась тишина. Все замерли.

– В этом-то и заключается нужность. И если вы считаете, что она не связана с тем, как они делают свое дело… – Брайан почувствовал, что можно не заканчивать.

Пока Брайан читал ему лекцию, Роб выглядел так, как будто его бранят. Но теперь он кивал так, что и Брайан, и все остальные поняли, что до него дошло.

– Когда в следующий раз увижу Пейтона, я его, наверное, обниму, – наконец, сказал Спенсер.

Все расхохотались.

Келли подхватила мысль Брайана.

– Итак, Робу нужно знать, как дела у его управляющих, и понимать, как он может повлиять на их жизни.

– Он должен хотеть внести вклад в их жизни, – уточнил Брайан.

– Верно. А как насчет измерений?

– Ну, насколько я вижу, у нас нет недостатка в измерениях. Только вот не слишком ли их много и все ли надо делать срочно?

– Что вы имеете в виду? – как будто оправдываясь, спросила директор по финансам.

– Пользоваться всеми финансовыми и операционными данными для управления компанией, разумеется, нужно. Было бы безумием этого не делать. Однако Робу в повседневном руководстве персоналом эти параметры не нужны. У него в руках должно быть что-то более регулярное, более связанное с поведением, чтобы было понятно, хорошо он делает свою работу или нет. Более того, нужно найти какой-то способ самоконтроля для самих сотрудников.

– И что же, например? – спросил Роб.

Видимо, Брайан не знал ответа.

– Не могу точно сказать. В зависимости от того, что эффективнее повлияет на главных управляющих.

Лу задал лучший вопрос дня.

– Брайан, а как вы сами будете измерять свою эффективность руководства Робом?

Всем захотелось услышать ответ. У Брайана он был наготове.

– Мне будет интересно, сколько Роб разговаривает со своими главными управляющими. Думаю, он должен с ними регулярно контактировать, а не просто посылать им электронные письма и читать отчеты. Еще я, несомненно, буду просить вас отслеживать взаимодействие с ними, – он кивнул на Фрэнка и Лу. – Я буду ожидать от Роба информации, сколько он тренирует своих управляющих: и когда ему кто-то звонит, и когда он сам замечает, что в магазинах что-то надо исправить. На мой взгляд, если он будет все это делать и интересоваться проблемами своих менеджеров, все должно пойти лучше.

– Разве вам не кажется, что смотреть надо на рентабельность и обороты? – опять спросил Спенсер.

Брайан без проблем ответил на этот вопрос второй раз. Было крайне важно, чтобы люди поняли идею.

– Само собой. Просто не каждый день. Смотрите. Управлением надо заниматься ежедневно. Стратегией, финансовой отчетностью и планированием – нет.