Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников - [38]

Глава HR подняла руку и подождала, когда Брайан даст ей слово.

– Да, Сьюзан?

– Шесть месяцев назад мы организовали комплексную учебную программу, частично очную, частично онлайн. Она касалась обзоров результативности, эффективной коммуникации и проведения собеседований. Учебу прошел каждый управляющий, и я не очень понимаю, почему дополнительное обучение должно значительно улучшить результаты.

Она поколебалась и продолжила:

– Мне кажется, у нас просто проблема с персоналом. В этих городах кошмарная нехватка толковых людей.

Брайан подождал, пока она окончит, и, немного подумав, сказал:

– Сьюзан, не могу с вами согласиться. Я считаю, что хороших людей вполне достаточно.

– Но вы же сами минуту назад сказали, что у нас плохое качество сотрудников! – мягко возразила она.

– Нет. Я говорил о проблемном поведении. Людей мы нанимаем прекрасных, они не хуже, чем у наших конкурентов.

Большинство руководителей за столом, видимо, запутались, и Брайан чувствовал, что они сомневаются, знает ли он, о чем говорит.

– Ими просто плохо управляют. А управляют плохо потому, что плохо руководят их менеджерами.

Лишь спустя мгновение до присутствующих дошло, что речь идет о них.

Третий региональный вице-президент, мужчина примерно в возрасте Брайана, заговорил первым.

– Не хочу оправдываться, но вы сами сказали, что мы можем возражать, если считаем, что вы в чем-то неправы.

– Разумеется. Выкладывай, Фрэнк, – кивнул Брайан.

– Хорошо. По-моему, вы успели прийти к далеко идущим выводам, проведя в компании сравнительно немного времени. Можно ли всего через девять дней работы c уверенностью сказать, что мы плохо управляем нашими людьми?

Брайан покачал головой.

– Нет, нельзя, Фрэнк. Однако моя уверенность основана не только на наблюдениях за нашей компанией в прошедшие две недели. Дело в том, что в мире очень плохо управляют большинством компаний, и мне не надо полгода накачивать футбольные мячики в Вегасе и продавать кроссовки в Юджине, чтобы понять, что мы не исключение. Наши главные управляющие на местах не меньше своих сотрудников недовольны работой.

Руководителям потребовалась минута, чтобы переварить резкую, но страстную проповедь CEO.

– Так что же вы от нас хотите? – наконец спросил Роб.

– Я хочу, чтобы вы прошли тренинг по менеджменту.

Брайан совсем не удивился, когда многие подчиненные закатили глаза.

Глава мерчандайзинга, рослый мужчина по имени Спенсер, заговорил первым.

– Не знаю, смогу ли я до конца квартала ходить на курсы. У нас на следующей неделе начинаются выставки, и нужно подготовить командировку для закупок в Азии в следующем месяце.

Келли, директор по финансам, присоединилась:

– А нам нужно закрыть отчетность. Брайан, сейчас очень напряженный сезон!

– К какому времени вы хотите закончить обучение? – спросила Сьюзан.

Брайан посмотрел на часы.

– До обеда.

Научиться ловить рыбу

Следующие двадцать минут Брайан излагал свою теорию о неудовлетворенности работой. На этот раз он начал с обезличенности, затем рассказал о ненужности и, наконец, о неизмеряемости. Когда он закончил, ему пришлось ответить на множество вопросов и преодолеть некоторое сопротивление.

Сначала выступил Спенсер. Слегка насмешливым тоном он сказал:

– Позвольте мне изложить все это проще. Вы говорите, что нам надо получше узнать главных менеджеров как людей, рассказать им, что они вносят позитивный вклад в чью-то жизнь, а затем помочь придумать способ измерять успехи?

Брайан рассмеялся.

– Вы изложили это немного по-детски, но в целом все верно.

Остальные присутствующие остолбенели. Брайан выразил их мысли вслух.

– Итак, сейчас вы все думаете о том, где совет директоров меня откопал и что скоро вам придется искать другую работу.

Все рассмеялись громче обычного, что Брайан приписал меткости своего заявления. Это было забавно, но он немного смутился и решил, что надо надавить сильнее.

– А что, по вашему мнению, я должен сделать? Прийти и рассказать вам, как торговать спорттоварами? Или дать стратегию ценообразования, которая пришпорит продажи, не урезая прибыли?

Это должен был быть риторический вопрос, но Роб все равно ответил:

– Честно говоря, я именно на это надеялся.

Многие рассмеялись.

Брайан улыбнулся и с недоверием покачал головой.

– То есть вы хотите меня убедить, что проблема Desert Mountain заключается в том, что все здесь присутствующие не знают собственного рынка? Это все? Вам нужно, чтобы сюда пришел кто-то поумнее и рассказал вам, как управлять этим бизнесом? Если так, у нас большие проблемы.

Руководители переглянулись. Брайан хорошо все рассчитал.

– Никто за вас этого не сделает. Я вижу, что у людей в этой комнате хватает и интеллектуальных способностей, и знания отрасли, но проблемы от этого не исчезают. На мой взгляд, у нас остается два варианта. Можно выбросить белый флаг и начать искать другую работу. А можно послушать безумного нового директора, который хочет сделать труд сотрудников чуть более осмысленным. Выбор за вами.

Брайан оперся на стену и позволил ситуации созреть. Прошло десять долгих неловких секунд, прежде чем заговорила Келли. Глядя на доску, на которой Брайан расписал свою теорию, она сказала: