Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников - [37]

Миго сказал, что в основном в ресторане довольно неплохо, но затем указал на несколько деталей, которые нужно улучшить. Брайану эти наблюдения показались любопытными, но на самом деле он хотел посмотреть, насколько Миго интересно происходящее и достаточно ли у него целостное мышление, чтобы увидеть весь бизнес, а не только детали. В обоих отношениях Брайану стало ясно, что Миго на правильном пути.

Затем Брайан задал неожиданный, но очень важный вопрос.

– Миго, а как тебе нравится управлять своим менеджером?

– Вы имеете в виду Джо? – не понял Миго.

Брайан кивнул и объяснил:

– Я имею в виду не руководить им как сотрудником, а управлять его поведением. Тебе придется немного его корректировать, обращать его внимание на нужные вещи. А это значит, что тебе иногда придется ставить его перед проблемами.

Брайан не ждал ответа и продолжил:

– Ты должен понять, что Джо позволит тебе делать практически все, что ты считаешь нужным, пока ты уверен в своих силах, а он уверен, что это пойдет на пользу ресторану. Не надо его бояться только из-за того, что он владелец.

Брайан и Миго поговорили еще немного, а потом вышли из Mountain Express и поехали обратно. Gene and Joe’s уже был закрыт. Они вошли внутрь и сели в пустом обеденном зале.

– Итак, что ты думаешь? – спросил Брайан.

– О чем?

– Об управлении этим заведением.

Миго несколько долгих секунд смотрел вокруг.

– Думаю, я справлюсь.

Он улыбнулся, но Брайан понял, что говорит он серьезно. Этот вечер стал поворотным моментом для ресторана и лично для Миго, а Брайан перестал переживать из-за того, что приходится больше внимания уделять Desert Mountain.

Отчет

Утром во вторник Брайан созвал подчиненных на особое совещание по результатам командировки. В десять утра за столом в главном зале компании присутствовал почти весь руководящий состав: финансовый директор, пара региональных вице-президентов по сбыту, а также вице-президенты по работе с клиентами, мерчандайзингу и HR.

Для Брайана это было всего третье по счету совещание в таком составе и первое, которое он по-настоящему вел. И все же он решил пойти ва-банк.

– Я убежден, что первое впечатление бывает самым точным. Почти всю прошлую неделю я работал на местах и подробно переговорил с каждым из вас. Поэтому я решил не ждать, пока здесь освоюсь и перестану смотреть на ситуацию со стороны, и как можно быстрее поделиться с вами своим взглядом на положение дел в компании.

Руководители были заинтересованы немного меньше, чем хотелось Брайану.

– Не стесняйтесь возражать и задавать вопросы. Мои наблюдения и выводы основаны на беседах с шестью управляющими, несколькими десятками сотрудников и почти таким же числом клиентов. Я не знаю, все ли из того, что я сейчас скажу, соответствует действительности. – Брайан сделал паузу. – Но я полагаю, что буду довольно близок к истине.

В этот момент в помещение вошел третий региональный вице-президент, явно не озабоченный своим опозданием. Вместо того чтобы сразу сделать ему внушение, Брайан решил просто поздороваться и дать понять, что его приход замечен. Затем он погрузился в тему.

– Итак, позвольте мне начать с того, что меня удивило. Во-первых, главные управляющие, с которыми я встретился, более, – он остановился, чтобы подыскать правильное слово, – квалифицированные, чем я ожидал. У них есть опыт. Они знают свою продукцию. И они довольно хорошо зарабатывают.

Некоторые из руководителей кивнули, но большинство такая оценка удивила. Наконец заговорил один из региональных директоров, невысокий жилистый человек по имени Лу.

– Похоже, в моих магазинах вы не были.

Остальные присутствующие захихикали. Брайан вежливо улыбнулся и продолжил:

– Еще меня удивило качество наших конкурентов. Или, точнее говоря, отсутствие качества. Учитывая, какую долю рынка они у нас отнимают и насколько у них лучше финансовые результаты, я ожидал увидеть магазины больше и красивее наших, с большим ассортиментом. А на самом деле все совсем не так.

Присутствующие не знали, гордиться им или стыдиться.

– Однако, учитывая отчеты, которые я видел, и беседы со всеми вами, меня совсем не удивило, – он опять тщательно подобрал слово, – поведение сотрудников во многих наших магазинах. Как некоторые из вас говорили, в целом они пассивны и несведущи.

– Нет, вы, видимо, все же побывали в моих магазинах, – опять отозвался Лу. На этот раз его реплика вызвала душевный смех даже у Брайана.

– Поэтому я пришел к выводу, что в Desert Mountain Sports проблема с управлением.

Услышав общий термин, присутствующие согласно кивнули. Но радоваться им пришлось недолго.

– В связи с этим нам надо провести определенное обучение.

Брайан подождал реакцию.

После неловкой паузы подняла руку директор по финансам – элегантно одетая женщина под пятьдесят. Не дожидаясь приглашения, она заговорила:

– Не знаю, известно ли вам, что в прошлом году мы уже провели массу тренингов для главных управляющих. Вы же сами отметили, что они знают свое дело. Я лично два дня объясняла им ценообразование и управленческий учет, и у них хорошо получалось.

Брайан не спешил возражать: ему не хотелось подавлять дискуссию. Он сделал паузу, надеясь, что кто-то еще что-нибудь скажет.