Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена - [24]

Специалист по этике Майкл Джозефсон говорит, что этика – учение о том, как мы справляемся с задачей поступить правильно при условии, что это действие обойдется дороже, чем нам хотелось бы. Именно это я пытался донести до ребят. Уважение часто достается немалой ценой, но нужно быть готовым ее заплатить.

* * *

Обычному человеку трудно идти против большинства, поступать не «как все», а «как правильно». Трудно высказываться откровенно, когда остальные полагают, что успешная карьера, популярность, богатство – удел тех, кто не высовывается, или когда ваша прямота может стоить вам работы или общественного положения. Однако, несмотря на все эти риски, верность своей совести – могучая сила.

...

...верность своей совести – могучая сила.

Еще не написано ни одной книги, не создано руководства, не разработано учебного курса, объясняющего, как именно развить в себе смелость. Смелость приходит из глубин нашей сущности. Смелость – это не понимание правого и неправого, это скорее когда хватает пороха выбрать правый путь.

Если мы специально об этом не задумываемся, этические дилеммы предстают нам в сером цвете. Мы видим черные и белые стороны ситуации, но легко сделать вывод, что наиболее безопасно курсировать в серых областях, не нарушая закон слишком уж явно. Разумеется, это самообман. Так мы обречены сползти – если уже не сползли – от светло-серого к темно-серому и к черному.

Вот почему принципиально важно мудро выбирать тех, кто встанет рядом с вами в строю, кто будет прикрывать вам спину. Они должны ясно видеть границы игрового поля жизни. У вас и ваших сотрудников должны быть одинаковые понятия о дозволенном и недозволенном. Оттенки серого практически всегда находятся за пределами дозволенного. Хотя игра в зоне серого может быть формально в рамках закона, это практика в лучшем случае опасная, в худшем – бесчестная.

Основные ценности, укрепленные постоянной сверкой с вашим внутренним компасом, важнее для компании, чем точно прописанные правила. Если чтобы определить, этичен ли тот или иной поступок, поневоле приходится копаться в официальных инструкциях, это знак опасности. Если мы вынуждены проверять, а вдруг мы поступаем неправильно, чаще всего так оно и есть.

...

Если мы вынуждены проверять, а вдруг мы поступаем неправильно, чаще всего так оно и есть.

* * *

Мне повезло иметь дело с людьми, которых отличает великолепное мироощущение в стиле «я могу». Они знают, что в конце дня мы можем принять лучшие и более этичные решения, чем те, кто не принадлежит к команде, – консультанты, юристы и кредиторы. Вообще-то, эти последние вполне могут оказаться умными, способными, знающими специалистами в области закона, бизнес-консультирования и банковского дела, но по большей части они не рискуют сами и никогда не узнают подлинной радости и удовлетворения, которое ощущаешь, обезвредив минное поле, – чтобы впоследствии на его месте основать империю.

Им так же трудно понять удовольствие и чувство, что от тебя что-то зависит, которые получаешь, когда тратишь силы и средства на благотворительность.

В трудные годы с 2001 по 2003, когда поднялись цены на энергоносители и страна переживала рецессию, Huntsman вместе со всей нефтехимической промышленностью оказалась в ситуации недогрузки производственных мощностей. Все, что могло пойти наперекосяк, так и шло, и мы были на грани финансового краха. В глубине души я отчаялся, но старался этого не показывать. Немногие из коллег верили, что я смогу победить осаждающих нас экономических драконов. Один старший служащий пришел ко мне и сказал, что если я не попытаюсь защититься от банкротства, ему придется покинуть компанию. Его склонность думать о банкротстве была мне, однако, безразлична. В конце концов, его задачей было дать совет, и он это сделал. Он сделал еще один шаг, когда сказал, что будет вынужден покинуть компанию, если я не сделаю так, как он рекомендует. Он больше не разделял мои ценности. Когда такое случается с советником или старшим служащим, мы расстаемся – так в тот раз и вышло.

В любой сфере жизни мы должны верить, что сможем преуспеть, в противном случае мы по определению уже проиграли. Если член вашей команды больше не верит, что вы можете добиться успеха, кто-то должен уйти – либо этот человек, либо вы.

...

...мы должны верить, что сможем преуспеть, в противном случае мы по определению уже проиграли.

Те, кто эмоционально ближе всех к вам – супруг, ребенок или родитель, – часто могут быть доверенными советниками, поскольку как никто знают вас. Это особенно верно в отношении моей жены Карен. В то время как я принимаю решения сердцем, она руководствуется рассудком. У нее здравый, логичный, неэмоциональный подход к проблемам. Она, ко всему прочему, более скептична, чем я. Она слишком часто видела, как люди пользуются мной и как могут отплатить злом за добро.

Я часто представляю Карен как председателя – титул, который ей присудил в 1988 году «Forbes», и это не шутка. Она знает, о чем думает, и прямо об этом заявляет (дети ласково называют ее королевой-матерью).

Карен была чуть ли не единственным человеком, который твердо верил с самого начала, что мы сможем вытащить компанию из огня в ходе финансового кризиса 2001–2003 годов.