Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена - [15]

То, что вы ошибаетесь, – не беда. То, как вы обнаруживаете и исправляете ошибки, как вы превращаете поражение в новую возможность и как учитесь на этих ошибках, определяет, какой из вас лидер – и надолго ли. Проблема Никсона с уотергейтской историей состояла не в грабеже как таковом, а в неумении признать ошибки, взять на себя ответственность за них и должным образом извиниться.

Те, кто предпочитает, стоя у кромки поля, высмеивать игроков, когда они ошибаются или спотыкаются, не понимают вот чего: ошибки и неудачные удары часто становятся важным полезным опытом. Помните старое изречение: «Хорошее суждение проистекает из опыта, а опыт проистекает из дурного суждения».

Я вспоминаю великолепное наблюдение президента Тедди Рузвельта, в котором он сравнивает участника и критикана:

...

Значение имеет не критик, не тот, кто говорит: «Вот, смотрите, он споткнулся!» или «Это можно было сделать и лучше!» Заслуга принадлежит тому, кто действительно находится на арене, чье лицо покрыто пылью, потом и кровью, кто доблестно сражается, ошибается и промахивается снова и снова, потому что без ошибок и промахов нет опыта; но тот, кто действительно стремится что-то сделать, кому знакомы преданность делу и энтузиазм, кто бьется за правое дело, кто в лучшем случае познает успех и высшие достижения, а в худшем – поражение,тот по крайней мере узнает поражение в славном бою, и место его будет не с холодными и робкими душами, которые не знают ни победы, ни поражения.

Настоящие лидеры не должны сильно переживать из-за случающихся порой ошибок, их дело – всячески остерегаться того, чего придется стыдиться.

...

Настоящие лидеры не должны сильно переживать из-за случающихся порой ошибок, их дело – всячески остерегаться того, чего придется стыдиться.

При всем при том слишком частое повторение одной и той же ошибки прочно связывает нас с ней. Сильные лидеры принимают на себя ответственность за проблему и решают ее быстро и честно. Если вы отвечаете за проблему, то вы отвечаете и за ее решение.

Когда мои дети учились в школе, риск был любимой темой обсуждения за обеденным столом. Годы спустя двое моих сыновей устремились на товарную биржу и потеряли все вплоть до последней рубашки. Они неправильно поняли мой совет (впрочем, признаюсь, в молодости я поступал так же). Лидеры должны рисковать обдуманно.

* * *

Лидеры могут быть абсолютно разными, но практически всех отличают талант, прямота, отвага, проницательность, целеустремленность, сопереживание, скромность и уверенность в себе. Чем сильнее развиты эти качества, тем прочнее лидерство.

Многие управленцы стремятся лишь к привилегиям и заоблачным вознаграждениям. Легионы политиков желают лишь прочно усесться в кресло и править, исходя из личных интересов. Некоторые религиозные лидеры купаются во всеобщем почитании. И мы все слышали о знаменитостях, которые «подсели» на обожание фанатов. Это не лидерство. Успешные лидеры удерживают свои позиции за счет уважения, заработанного по старинке.

На стене в моем кабинете висит табличка со словами легендарного диктора CBS Эдварда Р. Морроу: «Трудность – единственное оправдание, которого не принимает история».

Я убедился, что мои дети понимают это изречение. Жизнь сложна, а успех и того сложнее, но все, что стоит того, должно вызывать желание бороться. Если вы заняты чем-то не подразумевающим трудностей, расслабляетесь в зонах, свободных от риска, большого смысла в вашей жизни нет. Дети восприимчивы. Они учатся, наблюдая и участвуя в ваших делах, и родителям-лидерам особенно необходимо на деле соблюдать те правила, которые они внушают своим наследникам.

* * *

В 2001 году наша компания была на грани банкротства. Наши облигации с высоким доходом продавались по курсу двадцать пять центов за доллар. Наши команды финансистов и юристов призвали специалистов по банкротству из Лос-Анджелеса и Нью-Йорка. По их общему мнению, банкротство было неизбежно.

Для меня банкротство заведомо исключалось. На входной двери была табличка с нашим именем. На кону стояла репутация семьи. Практически все из восьмидесяти семи кредиторов, с которыми мы тогда имели дело, считали, что нас ждет крах. Денег не хватало. Наступила рецессия. Наша отрасль страдала от перепроизводства. Размеры прибыли падали. Экспорт резко сократился. Затраты на энергию вышли из-под контроля.

Казалось, что хуже уже некуда, но посреди бури на нас обрушился девятый вал – катастрофа 11 сентября.

Я напомнил себе среди всего этого хаоса, как я был благодарен, что меня избрали руководить компанией именно в это время, потому что я был убежден, что смогу вытащить компанию из этой беспрецедентной ситуации. Компания не станет жертвой корпоративных юристов, банкиров и высокооплачиваемых консультантов, у которых есть ответы на все вопросы. При мне – никогда. Никто из них не сможет оценить мои понятия о характере и порядочности.

Мы запустили программу по сокращению расходов на всех уровнях и во всех географических точках, где работали наши предприятия, провели переговоры о равных позициях для держателей облигаций и рефинансировали наш долг с помощью тех восьмидесяти семи кредиторов. Мы собрали дополнительный капитал, чтобы выплатить этот долг. Кусочек за кусочком мы восстановили эту сложную финансовую мозаику. Выбрать банкротство было куда проще, но два с половиной года спустя наша корпорация была сильнее, чем когда-либо. Уолл-стрит была в изумлении.