Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [42]

В компании Goldman Sachs рабочая неделя в 60–80 часов считается нормой, и от сотрудников ожидается, что они будут жертвовать своей личной жизнью ради работы. Политика FedEx состоит в том, что на любой запрос от сотрудника или клиента нужно ответить в тот же день, даже если ответ состоит в том, что запрос рассматривается. В других компаниях есть другие нормы и ожидания, например, что бездействие – лучше всего, а личная инициатива не приветствуется. Один сотрудник компании Preston Trucking (сотрудников здесь теперь называют «партнерами») рассказал нам, что при старой системе сотрудники никогда ничего не делали самостоятельно, даже если нужно было всего лишь заменить лампочку. Нужно было просто приходить на работу и делать то, что вам говорят. В начале 1990-х в компании произошла «культурная революция» в пользу изменений и инноваций. Теперь компания ожидает от сотрудников гибкости и личной инициативы. В 1991 г. 5000 «партнеров» компании внесли более 7500 рационализаторских предложений. Сейчас руководство компании предоставляет сотрудникам финансовую информацию, активно поощряет инновации и подчеркивает доверие и важность работы в команде. В то же время после отмены в 1980 г. государственного регулирования в сфере автоперевозок более 75 % прямых конкурентов Preston стали банкротами.

Второй пункт, способствующий реализации новых идей посредством социального контроля, – гибкость и адаптивность. В Avis, компании по прокату автомобилей, которая находится в собственности сотрудников, существуют группы участия сотрудников. Эти группы позволяют командам сотрудников-собственников разрабатывать локальные инновации. Например, в Нью-Йорке такая группа разработала программу, в рамках которой сотрудники местных аэропортов ненадолго менялись местами с коллегами из центрального офиса, чтобы больше узнать о работе друг друга. На Гавайях местная группа участия трудящихся разработала собственный дизайн офисов в соответствии с местным тропическим климатом. В BE&K, крупной строительной компании, существует намеренная политика отсутствия жестких должностных инструкций, которая поощряет личную ответственность. В Chaparral Steel сотрудники могут поработать в каждой должности в своем подразделении. Сотрудники считают, что такой подход помогает им расти и развиваться. А с точки зрения компании это способствует гибкости. В этих и других компаниях способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу, брать на себя ответственность и искать новые методы работы – неотъемлемый элемент корпоративной культуры.

Третий пункт, способствующий скорости и срочности, – нормы, связанные с автономией. Сотрудники не только обладают свободой действий, но и несут ответственность за свои действия. Одна из основных ценностей компании Johnson & Johnson – децентрализация, которая подчеркивает автономию отдельных групп и команд. Ожидается, что менеджеры будут руководить собственными командами и самостоятельно заниматься стратегическим планированием без вмешательства центрального офиса. С самого начала одной из основных составляющих философии компании HP была идея о том, что менеджеры должны ставить перед подчиненными четкие цели, давать им полную свободу действий в достижении этих целей и выражать признательность лучшим сотрудникам.

Многие компании делают акцент на автономии сотрудников. Для этого они сводят к минимуму правила и отменяют жесткие должностные инструкции. Сотрудник компании Chaparral Steel говорит: «Больше всего я доволен тем, что мне нравится то, что я делаю, и у меня есть свобода действий» [Levering, Moskowitz, 1993]. В TDIndustries, небольшой компании по установке кондиционеров, свобода действий – основная ценность, и сотрудники могут действовать так, как считают нужным. Гари Брекетт, техник компании, говорит: «Здесь я сам себе начальник. Я сам решаю, что и как делать. Директор поручает мне заказ, я сам назначаю цену и сам его выполняю. В половине случаев мой директор вообще не знает, в чем состояла работа, если я сам ему об этом не скажу». Продавец компании Nordstrom говорит: «Где еще мне будут столько платить и при этом давать столько свободы? Мне никто не говорит, что делать, и я знаю, что могу сам принимать решения. Я чувствую себя как частный предприниматель». В Nordstrom требуется соблюдение таких норм, как дресс-код, позитивные установки и особое отношение к клиентам, но во всем остальном ее сотрудникам предоставлена полная свобода действий.

Чтобы создать в компании общие ожидания, способствующие инновациям, нужны время, настойчивость и последовательность на всех уровнях. Руководители должны постоянно повторять о важности определенных норм и ценностей в компании. В следующей главе мы поговорим о том, как руководитель может использовать нормы для социального контроля, и опишем механизмы или рычаги, позволяющие формировать культуру организации.

Практическое руководство по диагностике организационной культуры

Если культура – одно из основных условий успешной реализации стратегии, то каким образом руководитель может диагностировать нормы и ценности, существующие в организации? Подумайте о том, как донести до новых сотрудников в организации, что представляет важность и чего от них ожидают. Во-первых, есть официальные ожидания, выражаемые в должностных обязанностях, политике компании, руководствах и инструкциях для персонала. Новичкам рассказывают, каков график работы, каковы системы оценки результатов деятельности, этические нормы, требования техники безопасности и какие льготы предлагает компания. Обычно новички понимают, что все это – только введение в культуру организации. То, что происходит в компании на самом деле, часто не совпадает с ее официальной политикой. Поэтому, учитывая формальности, новички стремятся понять, как на самом деле принято действовать в компании. Для этого они обращают пристальное внимание на вербальные и невербальные «подсказки» в действиях коллег и начальства. Чтобы понять организационную культуру, новичку нужно, явно или неявно, получить ответы на следующие вопросы.