Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [31]

Из всех формальных возможностей выбора, которые имеются у руководителя, стратегическая группировка, возможно, имеет самые далеко идущие последствия. Она влияет не только на другие формальные системы организации, но также на человеческие ресурсы и организационную культуру подразделения. Несмотря на то, что выбор стратегической группировки крайне важен, его часто либо игнорируют, либо относятся к нему недостаточно серьезно.

Механизмы объединения

Механизмы связи – это формальные системы, соединяющие разные отделы и подразделения компании, и позволяющие ей поддерживать контакт с поставщиками, клиентами и партнерами [Bartlett, Ghoshal, 1989; Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Lorenzoni, Baden-Fuller, 1995; Nadler, Gerstein, Shaw, 1992; Nohria, Eccles, 1992; Quinn, 1992]. Формальные механизмы связи включают создание планов, комитетов, команд, экспертных групп, а также появление бренд-менеджеров, менеджеров проектов или других сотрудников. В конкретном подразделении механизмы связи могут быть разными: простыми (планы) или более сложными (комитеты и экспертные группы). Описав основные рабочие процессы своего подразделения, а также между его подразделением и внешними сторонами, менеджер может оценить степень соответствия существующих механизмов связи потокам операций.

Выбор механизмов связи должен проводиться с учетом потоков операций внутри и за пределами подразделения. Если требования к связи минимальны, ее механизмы могут быть простыми [Gresov, 1989; Tushman, 1978; Wageman, 1995]. Но если задачи требуют сложной взаимозависимости, то механизмы связи должны отражать эту сложность. В BOC Gases, например, если связь между региональными представительствами не критична, механизмом связи мог бы стать сам Чоу. Но если глобальные клиенты требуют интегрированных систем поставок, то для этого нужны более сложные формальные механизмы связи, к примеру международные группы разработки товара и информационные системы – без них компания не сможет справиться с ростом взаимозависимости.

При выборе стратегических механизмов связи между подразделением менеджера и другими отделами необходимо учитывать рабочие процессы этих отделов. Сложная встречная взаимозависимость с другими подразделениями должна управляться с помощью сложных формальных механизмов связи. Например, сеть супермаркетов Wal-Mart – самый крупный клиент компании Procter & Gamble. Учитывая важность и сложность отношений этих двух компаний, они создали совместную организацию, где работают сотрудники обеих компаний. Единственная цель существования этой организации – управление их обоюдной взаимозависимостью. В Ciba Курту Хуберу нужно было создать механизмы связи в рамках его производственного подразделения, а также ряд сложных механизмов связи, способствующих интеграции с другими функциональными областями на заводе в Гренцахе и в рамках всего химического подразделения. Таким образом, руководителю нужно создать такие формальные механизмы связи, которые соответствовали бы рабочим процессам его подразделения, других подразделений и отношениям с высшим руководством, поставщиками, клиентами и/или партнерами.

Формальные системы вознаграждения, оценки и контроля

Организация обычно получает то, что поощряет [Kerr, 1995; Lucas, 1996; O’Reilly, Weitz, 1980]. Поэтому формальные системы вознаграждения, оценки и контроля должны соответствовать ее актуальным задачам. Руководитель должен оценить существующие системы вознаграждения, оценки и контроля. Слишком часто они не соответствуют требованиям актуальных задач. Когда большую группу менеджеров крупной американской компьютерной компании спросили, как можно продвинуться по службе в их компании, они ответили, что для этого нужно делать хорошие презентации, льстить боссу и всегда быть в курсе политических веяний. При этом высшее руководство этой организации без конца твердило о необходимости инноваций и готовности рисковать. А в другой крупной диверсифицированной европейской компании менеджеры ответили, что в ней вознаграждается избегание риска и консерватизм. Именно на этом была основана формальная система вознаграждения, несмотря на то что в компании полным ходом шла программа, направленная на повышение гибкости и открытости новым возможностям.

Системы вознаграждения зависят от элементов задач. В компании ВОС быстро развивающиеся рынки Дальнего Востока требовали совершенно иных задач, чем зрелый британский рынок. Требования в разных регионах отличались, и системы вознаграждения и оценки тоже должны были быть разными. Но, если для выполнения актуальных задач (например, для разработки новой технологии) нужны сотрудничество и интеграция, система вознаграждения должна подкреплять успешное сотрудничество. Поэтому системы оценки и вознаграждения региональных подразделений ВОС также должны были способствовать сотрудничеству.

Руководителю также нужно обеспечить, чтобы формальные системы вознаграждения и оценки были справедливыми. Все без исключения сотрудники, группы и команды должны видеть последствия высокой и низкой эффективности. Если система вознаграждения воспринимается всеми как несправедливая (не учитывающая эффективности работы, она не дает стимулов для эффективной работы [Foulkes, 1991]. Хуже такой системы может быть только отсутствие всякой системы, когда вообще никто не знает, по каким критериям люди получают премии. Иногда трудно оценить эффективность, особенно для сложных, взаимозависимых задач, но тщательно продуманные, основанные на конкретных критериях системы вознаграждения могут стать мощным фактором эффективности, в то время как плохо организованные системы вознаграждения могут стать причиной сегодняшних пробелов в эффективности.