Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [22]
Чтобы справиться с этой задачей, Хуберу нужен был метод, который позволил бы быстро и точно идентифицировать причины проблем Гренцаха. Только определив самые важные пробелы в эффективности или упущенные возможности, менеджер, оказавшийся в ситуации Курта Хубера, может быстро выявить причины этих пробелов и принять меры для их устранения. Чтобы провести эту диагностику, мы предлагаем использовать метод решения проблем на основании согласованности. Это простой и практичный подход, эффективность которого подтверждают обширные исследования и практика[13]. Он не требует участия внешних консультантов или сложных технологий. Его использовали самые разные руководители – от генеральных директоров до менеджеров низшего уровня во всем мире. Он основан на том, что кратковременный успех требует согласованности или соответствия между стратегией и четырьмя строительными блоками организации – основными задачами и потоками операций, формальными организационными структурами, штатом и культурой. Несогласованность, несоответствие или непоследовательность этих элементов почти всегда являются причиной сегодняшних пробелов в эффективности (см. рисунок 4.1)[14].
Такой системный подход очень важен, и вот почему: если руководитель и его команда не понимают причин сегодняшних пробелов в эффективности или барьеров к реализации стратегических возможностей, их попытки устранить эти пробелы или реализовать возможности, вероятно, будут фрагментарными или приведут к другим непредвиденным проблемам. Мы покажем, как этот подход к решению проблем использовали три разных руководителя в трех разных странах и в трех разных отраслях: Курт Хубер, директор завода компании Ciba-Geigy в Гренцахе, C. K. Чоу, генеральный директор подразделения промышленных газов компании BOC с центральным офисом недалеко от Лондона, и Джон Торранс, вице-президент исследовательской лаборатории Medtek, компании по производству медицинского диагностического оборудования в Нью-Йорке.
Процесс решения проблем в организации
Сначала мы опишем пять шагов, необходимых для использования нашей модели и проведения анализа согласованности. Эти шаги очень простые и четкие. Мы расскажем, как этот подход использовался реальными руководителями в реальных ситуациях, призывая читателя применять его для выявления пробелов в эффективности и упущенных возможностей в собственной компании. В конце этой главы приводится практическое руководство, где более подробно описаны различные элементы анализа согласованности. Оно поможет лучше понять процедуру сбора информации в организации и проведения тщательной диагностики ее проблем. Ниже мы предлагаем краткий обзор этого процесса, чтобы проиллюстрировать возможности нашего пятиступенчатого подхода (см. рисунок 4.2).
Шаг 1: Определение критичных пробелов в эффективности или упущенных возможностей
Диагностика начинается с того, что руководитель и его команда определяют пробелы в эффективности в своем подразделении или в организации в целом. При этом важно выявить те сложности или возможности, которые лежат, по крайней мере потенциально, в рамках контроля менеджера подразделения, избегая слишком широкого анализа пробелов и проблем, ответственность за которые несет менеджер более высокого уровня. Пробел должен «принадлежать» тому, кто проводит диагностику. В BOC Gases, например, Чоу и его команда определили, что ключевые пробелы в эффективности – отсутствие инноваций и живого отклика на потребности клиентов. Для Джона Торранса в Medtek такими пробелами были неспособность разрабатывать новые продукты и большая текучка среди научных сотрудников.
Курт Хубер, которому нужно было возродить или закрыть завод в Гренцахе, провел выездную встречу с командой топ-менеджеров, где обсуждались основные пробелы в эффективности, которые нужно было устранить в первую очередь. Чтобы сконцентрировать усилия, Хубер для начала попросил каждого из членов команды подготовить «некролог» (Nachruf) с описанием обстоятельств и времени потенциального закрытия завода в Гренцахе. Результаты оказались неутешительными. Все менеджеры считали, что если ситуация не изменится, то завод придется закрыть через несколько лет. Одной из основных причин этого менеджеры назвали «разногласия руководителей по поводу проблем». Мотивированная этим открытием, команда составила список проблем. Среди них:
• потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли;
• отсутствие новых продуктов;
• медленное выведение на рынок новых продуктов;
• снижение объемов продаж;
• слишком высокая себестоимость товаров.
После обсуждения Хубер и его команда пришли к выводу, что самая важная проблема, требующая скорейшего решения, – потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли. Сделав этот первый шаг, они обратились к диагностике причин.
Шаг 2: Описание актуальных задач и рабочих процессов
Имея четкую концепцию развития и стратегию, руководитель может описать важнейшие задачи, необходимые для реализации той или иной стратегии. Какие конкретные задачи нужно выполнить, чтобы достичь целей и удовлетворить потребности клиентов? При описании актуальных задач и рабочих процессов необходимо также определить уровень взаимозависимости, или интеграции. Уровень интеграции – важнейшая детерминанта навыков, структуры и культуры, необходимых для успешной реализации стратегии. (Более подробные объяснения приведены в «Практическом руководстве» в конце этой главы.) Например, в компании Medtek Торранс обнаружил, что, если он хочет успешно разрабатывать инновационные продукты, его лаборатории необходимы химические и гидравлические технологии мирового класса и способность использовать эти технологии в соответствии с требованиями производства и маркетинга. Для Чоу в ВОС важнейшей задачей, необходимой для качественного обслуживания клиентов на международном уровне, была тесная интеграция представительств разных географических регионов. Команде Гренцаха нужно было сокращать затраты, при этом важнейшие задачи состояли в повышении эффективности функциональных подразделений, а также в увеличении интеграции функциональных областей.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.