Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [24]
Соответствие организационнойкультуры. Наконец, возникает сложный вопрос согласованности культуры подразделения или организации и актуальных задач. Способствует ли существующая организационная культура выполнению актуальных задач? Способствуют ли работе неформальная коммуникационная сеть и неформальное распределение полномочий? Есть в существующей культуре какие-то аспекты, которые могут препятствовать выполнению этих задач? Как мы увидим в пятой главе, это важнейший фактор управления инновациями, о котором часто забывают.
Например, в Гренцахе диагностика организационной культуры показала, что ее основные нормы – избегание личной ответственности, готовность делать лишь то, чего требует начальство, и отсутствие личной инициативы. Хубер и его команда сразу поняли, что эти нормы не поощряют инициативу и проактивность, необходимые в более плоской и кросс-функциональной структуре. Если не изменить эти нормы, ни более плоская структура, ни восходящие инновации на заводе не приживутся. Отсутствие сотрудничества между географическими регионами ВОС не соответствовало актуальным задачам и новым формальным структурам организации.
Этот краткий обзор иллюстрирует, как согласованность стратегии, актуальных задач и основных строительных блоков формальной организации (структура, системы и вознаграждение), штата (компетенция и мотивация) и культуры (нормы, ценности, неформальные коммуникации и полномочия) связана с краткосрочным успехом. Несогласованность этих элементов – причина возникновения пробелов в эффективности (при условии, что выбранная стратегия адекватна). В таком случае руководителю и его команде нужно изменить формальные структуры, штат и организационную культуру так, чтобы они соответствовали новым актуальным задачам. Как ни странно, несогласованность обычно является следствием самых больших успехов организации в прошлом, и, если ничего не менять, эти успехи могут стать причиной проблем в будущем.
Шаг 4: Выработка решений и принятие мер
Выявив основные несоответствия, руководителю нужно предпринять определенные действия, которые позволят восстановить согласованность в системе. Чем больше несоответствий между составными элементами организации, тем более существенными должны быть вмешательства. Например, если нужно изменить только один или два элемента, к примеру ввести новые системы вознаграждения или изменить организационную культуру так, чтобы она отражала новые требования конкуренции, то такие изменения можно вводить постепенно. Но отсутствие согласованности в масштабах всей системы требует изменений трех или более составных элементов организации, и здесь нужны резкие революционные изменения.
Например, в Гренцахе Хубер и его команда выяснили, что, для того чтобы остаться на плаву, предприятию нужны новые актуальные задачи (технические профессиональные навыки и увеличение интеграции). Чоу и его команда в ВОС пришли к похожему выводу. Чтобы сконцентрировать усилия, оба руководителя и их команды разработали новые модели согласованности, отражавшие необходимую перестройку (см. рисунки 4.5 и 4.6). Перестройка в Гренцахе потребовала одновременных изменений человеческих ресурсов (новые навыки, постепенные сокращения), формальных структур организации (с семи до трех уровней иерархии, с новыми структурами, системами и методами поощрения) и создания радикально новой культуры (переход от безопасности, стабильности, ориентации на технологии и традиции к взаимодействию, инициативе, гибкости, открытости и ориентации на клиента). Внедрение программы изменений заняло год и потребовало огромной энергии и активного личного участия от Хубера и членов его команды. Сначала программа изменений вызвала сопротивление, но результаты оказались впечатляющими. Сегодня в Гренцахе действует совершенно новый завод с конкурентоспособной структурой затрат, новыми продуктами, более низким уровнем травматизма и прогулов – завод, способный конкурировать на мировых рынках.
Похожие резкие изменения произошли в BOC Gases. На основании диагностики Чоу и его команда ввели новую глобальную матричную структуру, которая опиралась на новые системы оценки и контроля; провели изменения в организационной культуре в целях стимулирования сотрудничества, коммуникации между подразделениями и ориентации на клиента и разработали новые навыки в сфере маркетинга. Эти изменения в масштабах всей системы принесли свои плоды. К 1996 г. ВОС Gases заключила несколько новых контрактов на поставки, разработала инновации и стала более эффективной. Для руководителей обеих организаций процесс был, по сути, одинаковым: они определили пробелы в эффективности; обозначили актуальные задачи для достижения стратегических целей; оценили согласованность задач, штата, формальной организации и культуры и в зависимости от результатов диагностики приняли меры для достижения согласованности с актуальными задачами.
Шаг 5: Наблюдение за ответной реакцией и извлечение уроков из последствий
Ни одно действие не позволит решить все проблемы разом. Поэтому вряд ли можно ожидать, что все пробелы в эффективности будут сразу же устранены. Диагностика и действия обычно выявляют новые проблемы. Но руководитель и его команда могут извлекать уроки по мере реализации программы действий и повторять весь процесс сначала. Нужно непрерывно совершенствовать внутреннюю согласованность подразделения, а не пытаться найти лучшее решение всех проблем. Например, в Гренцахе Хубер недавно снова начал процесс изменения организационной культуры и ввел новые структуры и системы вознаграждения, чтобы культура завода стала еще более предпринимательской. В ВОС неизбежные трудности матричной организации заставили Чоу и его команду повторить процесс диагностики и продолжить совершенствование производственной деятельности. Вопреки призыву Питерса и Уотермена – «Готовься, целься, пли» – руководители в Гренцахе и BOC использовали непрерывный процесс диагностики, позволяющий постоянно и целиться, и стрелять.
