Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [11]

Шрифт
Интервал

Рост посредством революции: динамика технологических циклов и потоков инноваций

Сам по себе организационный рост периодически требует скачкообразных изменений. Но во многих отраслях возникает другой, более фундаментальный феномен: динамика технологических циклов и потоков инноваций. Появление промышленных стандартов (или доминирующей конструкции) и последующий радикальный отход от них (замена продукта) в сочетании составляют полный технологический цикл (см. рисунок 2.2). Технологические циклы состоят из фундаментально разных видов инноваций или того, что мы называем потоками инноваций. Такие циклы можно найти практически на любом рынке. Чтобы обеспечить компании длительный успех, руководитель должен управлять не просто инновациями, а потоками инноваций[5].



Будь то компьютерные микросхемы, автомобили, детские подгузники или финансовые услуги, технологический цикл начинается с быстрого роста числа инноваций по мере того, как новый продукт или услуга получают признание. Например, на рубеже веков велосипеды и экипажи, управляемые лошадьми, стали вытесняться с рынка «безлошадными» повозками, которые скоро стали называть автомобилями. Сначала в этой новой категории продукта возникла жесткая конкуренция между альтернативными технологиями. Было несколько конкурирующих источников энергии – пар, аккумуляторы и двигатель внутреннего сгорания, а также разные механизмы рулевого управления и разные варианты дизайна салона. Но очень скоро возникла доминирующая конструкция, воплощенная в модели T компании Ford. В этой конструкции был двигатель внутреннего сгорания, руль располагался слева, тормозная педаль – справа, а педаль сцепления – слева. Как только возник этот стандарт, конкуренция в автомобильной отрасли сместилась от источников энергии и внешнего вида автомобиля к его характеристикам и цене. Уход с рынка модели T, в свою очередь, был связан с системными, масштабными организационными изменениями. В этой точке менеджерам компании Ford нужно было проактивно изменить стратегию и организацию таким образом, чтобы обновить весь рынок.

Период постепенных изменений, основанных на конструкции модели T, длился до 1919 г., когда компания General Motors предложила радикально новую концепцию – автомобиль со стальным жестким верхом. Всего через несколько лет эта конструкция стала новым промышленным стандартом. В ответ компании Ford пришлось на время закрыть свой знаменитый завод в Ривер-Руж, чтобы переоборудовать его для производства автомобилей с жестким верхом. Узкая направленность исключительно на постепенные изменения и повышение производительности не позволила компании вовремя взять на вооружение инновации, предложенные конкурентами[6].

Проявив немного воображения, любой руководитель сможет представить себе, что значит управлять технологическими циклами и потоками инноваций. Оставив в стороне необходимость добиваться роста и успеха, руководитель вынужден постоянно адаптировать свои стратегии и перестраивать свою организацию так, чтобы она соответствовала динамике технологических изменений на рынке, а в идеале – формировала ее. Как мы увидим в седьмой главе, сильные сдвиги в потоках инноваций (например, введение автомобиля с жестким верхом) приводят к фундаментальным изменениям в сфере конкуренции. Эти новые основания для конкуренции, в свою очередь, требуют революционных, а не постепенных организационных изменений. Чтобы победить с помощью инноваций, нужно понять динамику технологических циклов, потоков инноваций, и суметь проактивно сформировать потоки инноваций с помощью скачкообразных организационных изменений. Здесь и возникает опасность: столкнувшись с такими резкими изменениями, успешная компания может пасть жертвой инерции – естественного следствия той самой согласованности, которая и принесла ей успех.

Согласованность как ловушка менеджмента

Успешные компании занимаются изучением разных подходов ведения бизнеса и включают те из них, которые работают лучше всего, в свои производственные процессы. В периоды эволюционных изменений руководители вводят непрерывные, постепенные изменения, шаг за шагом совершенствуя организацию, что позволяет ей лучше выполнять свою миссию. Эти изменения незначительны и незаметны, поэтому с несогласованностью, которую они вызывают, легко справиться (например, расширение территории продаж, акцент на определенном продукте в ассортименте, новые методы логистики или совершенствование технологии производства). Процесс внедрения таких изменений хорошо известен, и если неуверенность и возникает, то она вполне приемлема. К таким процессам можно подготовиться заранее. Вся система может адаптироваться к ним без особого труда [Miller, 1993; Nadler, Tushman, 1992, 1997].

Но здесь есть и свои минусы. Компания растет, и в ней возникают структуры, процессы и системы, позволяющие справляться со все более сложными задачами. Эти структуры и системы взаимосвязаны, и в результате попытки внести изменения отнимают много денег, времени и сил. Возникает структурная инерция – сопротивление изменениям, вызванное размерами, сложностью и взаимозависимостью структур, систем и процессов организации (см. рисунок 2.3).


Рекомендуем почитать
Эффективные коммуникации

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.


Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.


Папа, у меня есть бизнес. Как нормально зарабатывать в 16 лет

Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.


Креативатор. От идеи до воплощения

Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.


Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.


Сильный средний бизнес

Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.