Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [12]
Культурная инерция, возникающая наряду с успехами и зрелостью организации, очень отличается от структурной инерции и обладает большим влиянием. Когда организация становится более зрелой, ее способность к обучению в значительной степени зависит от общих ожиданий о том, что и как нужно делать. Эти ожидания проявляются в неформальных нормах, ценностях, социальных связях. Со временем в организации появляются свои «мифы» и «герои». Чем успешнее организация, тем более официальными или обязательными становятся эти культурные нормы. В результате возникает культурная инерция, организацию поражает вирус самодовольства. В относительно устойчивом окружении культура компании – важнейший элемент ее успеха. Культура обеспечивает эффективные методы контроля и координации людей – для этого не нужны громоздкие формальные системы управления. Но сталкиваясь с резкими изменениями, та самая культура, которая способствовала успеху, может быстро стать препятствием для изменений. Когда Лу Герстнер стал исполнительным директором IBM, он увидел, что сама по себе новая стратегия не решит проблем IBM. Он считал: «Важнее всего изменить культуру, и это самый сложный аспект организационной трансформации» [Hays, 1994].
Структурная и культурная инерция – мощные детерминанты краткосрочного успеха, но они могут сделать организацию заложницей ее прошлого. Руководитель может запросто распознать, проанализировать и изменить структурную инерцию, но с культурной инерцией справиться гораздо сложнее. Она эфемерна, и ее трудно атаковать напрямую. Поэтому именно из-за культурной инерции руководителю часто не удается провести революционные изменения, даже если он знает, что это необходимо.
Проблема культуры и устойчивый рост
Внутренняя организационная культура компании может или помогать, или мешать ей конкурировать на рынке. Этот парадокс виден в самых разных сферах. Рассмотрим, например, список компаний в таблице 2.3. В этих компаниях, которые в последние несколько лет часто появляются на страницах деловой прессы, культура считается основным фактором успеха. Что примечательно, в данном списке мы видим самые разные организации. Важность организационной культуры выходит за рамки страны, отрасли и размера компании. Будь то производители автомобилей Nissan, Rover или General Motors, гиганты электроники, например Samsung, банк из Гонконга, американский конгломерат AlliedSignal, компания Applied Materials, использующая самые сложные технологии, или Nordstrom, использующая самые простые, культура – решающий фактор эффективной деятельности компании. Разные руководители на удивление одинаково описывают роль культуры. Ютака Кумэ, бывший президент Nissan, говорит: «Самая сложная задача, с которой я столкнулся, когда пять лет назад стал президентом компании, состояла в том, чтобы трансформировать корпоративную культуру… Я пришел к выводу, что основная причина наших проблем – сама компания Nissan» [Kotter, Rothbard, 1993]. А Джек Уэлч из GE так говорит о будущих требованиях к организации: «В 1990-х героями, победителями будут те компании, культура которых позволит им не пугаться быстрых перемен, а получать от них удовольствие» [Fortune, 1991, p. 31].
Журнальные статьи об успехах и неудачах ничего не доказывают, но предлагают интересный взгляд на проблемы руководителей. Идет ли речь о том, сможет ли Nike успешно экспортировать свою продукцию под слоганом «Просто сделай это» и добиться глобального роста; сможет ли Nokia, финский производитель мобильных телефонов, вовремя изменить свою громоздкую культуру, чтобы конкурировать на стремительном рынке телекоммуникаций – их проблемы одинаковы. Каким образом руководитель может диагностировать и активно формировать культуру организации, чтобы одновременно и реализовывать сегодняшние стратегии, и создавать потоки инноваций, формирующие завтрашнее конкурентное преимущество? Чтобы лучше понять важнейшую проблему культуры организации, давайте рассмотрим два примера. В одном из них культура помогла организации преуспеть, а в другом – стала одной из основных причин того, что компания не смогла приспособиться к новым обстоятельствам.
Хорошие новости: организационная культура может обеспечить конкурентное преимущество
Сначала рассмотрим примечательную трансформацию British Airways. В 1981 г. эта компания потеряла почти 1 млрд долл., чем заслужила ироничное прозвище по первым буквам ее названия – ВA, Bloody Awful («совершенно ужасная»). Если бы вы спросили тогда любого пассажира, как он оценивает сервис BA, он рассказал бы вам пару жутких историй. Сервис компании вгонял в краску даже самих сотрудников компании. Один сотрудник признается: «В конце 1970-х, если я шел на вечеринку и хотел приятно провести время, то никому не говорил, что работаю в British Airways. Если бы я сказал, все тут же начали бы рассказывать о том, как воспользовались услугами ВА, и обычно это были не самые приятные истории». Когда британское правительство объявило, что компания должна быть приватизирована, газета Financial Times заметила, что желающие это сделать, может быть, и найдутся, но лишь потому, что «на каждом рынке всегда найдется парочка мазохистов».
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.