Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [9]

Табл. 1.2. Предпочтения в выборе проблем и функций

Суммы в колонках демонстрируют ваши предпочтения в решении технических, политических и культурных проблем. Технические проблемы включают стратегии, рынки, технологии и процессы. Политические проблемы связаны с распределением полномочий в организации. Культурные проблемы – это ценности, нормы и принципы, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Если общая сумма в одной из колонок значительно ниже, чем в других, это означает, что данная область – ваша потенциальная «слепая зона». Если у вас высокий показатель по техническим проблемам и низкий – по культурным или политическим, существует риск, что при формировании организационной модели вы вполне можете упустить из внимания человеческий фактор.

Суммы, получившиеся в строках, представляют ваши предпочтения в плане организационных функций. Низкий показатель в любой из строк может говорить о том, что вы предпочитаете не связываться с проблемами в этой сфере. Это тоже ваши потенциальные «слепые зоны».

Экспресс-диагностика должна помочь ответить на следующие вопросы: проблемы из какой сферы вам кажутся наиболее привлекательными? с проблемами из какой сферы вы менее всего расположены иметь дело? в чем вы можете оказаться наиболее уязвимы в новой должности?

Существует много способов компенсировать свои слабые стороны. Три основных из них: самодисциплина, формирование команды и использование советов, консультаций. Вам потребуется самодисциплина, чтобы найти время для занятий, к которым вы не испытываете склонности. Кроме того, начните активный поиск людей внутри организации, компетентных в «нелюбимых» вами областях, чтобы они подстраховали вас, а вам было у кого поучиться. Сеть советников, консультантов также поможет вам выйти из «зоны комфорта». Стратегии компенсации ваших слабых сторон будут подробно рассмотрены в главах 7 «Формирование команды» и 9 «Сохранение равновесия».

Опасайтесь своих сильных сторон

Западней могут стать не только ваши слабые, но и сильные стороны, то есть качества, которые до сих пор вели вас к успеху. В новой должности они вполне способны привести к поражению. И Джулия Гоулд, и Дуглас Айвестер были чрезвычайно внимательными к деталям. Само по себе положительное, это качество имеет и обратную сторону, особенно если вам предстоит руководить другими, и может привести к тому, что вы будете контролировать каждую мелочь в сферах, которые лучше всего знаете. Такое поведение руководителя может деморализовать людей, ведь им хочется внести свой вклад в общее дело, не подвергаясь навязчивому контролю.

Учитесь учиться

Вероятно, вы уже давно не оказывались в ситуации, когда необходимо быстро и многому научиться. «Я вдруг осознал, как много я не знаю» – типичная жалоба руководителя, переходящего на новую должность. Вы можете отлично знать ту или иную функцию, направление, как Джулия Гоулд, а теперь вам предстоит осуществлять общее руководство. Или из линейной должности вас переводят в штатную или в матричную структуру управления. Или вы начинаете работу в новой компании, и вам не хватает установившихся связей, знания организационной культуры. Вне зависимости от ситуации вам нужно оперативно очень многому научиться. Это может пробудить давно забытое, неприятное чувство некомпетентности, уязвимости, особенно если с первых дней вас сопровождают неудачи. Вы можете поймать себя на мысли, что возвращаетесь в самое начало своей карьеры, когда у вас еще не было уверенности в себе. Возможно, впервые за долгие годы вы наделаете множество ошибок, даже потерпите поражение. И неосознанно начнете тяготеть к тем областям, в которых вы разбираетесь лучше всего, и к людям, которые могут вернуть вам чувство самоуважения. Новые испытания и связанный с ними страх оказаться некомпетентным запускают процесс внутреннего отрицания, самозащиты. Это отметил Крис Аргирис в своей статье Teaching Smart People How to Learn в журнале Harvard Business Review: «Многие профессионалы почти всегда успешны в своей деятельности, они редко терпят поражения. А поскольку редко терпят поражения, то не учатся извлекать уроки из своих ошибок. Поэтому, когда в процессе обучения что-то идет не так, они занимают оборонительную позицию, не допускают критики и возлагают вину на кого угодно и на что угодно, но только не на самих себя. Короче говоря, способность учиться исчезает именно в тот момент, когда она необходима больше всего»[16].

Иначе говоря, можно либо учиться новому, либо начать раздражаться и в итоге потерпеть поражение. Или внезапное, как у Джулии Гоулд, или «смерть от тысячи ран», как в случае Дугласа Айвестера. Но поражение в любом случае будет неизбежным. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, что отрицание и самооборона – это стопроцентный рецепт провала. Заново учиться тому, как, собственно, учиться, бывает очень болезненно. Поэтому, если ночью вы внезапно проснетесь в холодном поту, не волнуйтесь. Большинство новых лидеров переживают то же самое. И если примете необходимость учиться как должное, то преодолеете ваши страхи.