Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней [заметки]
1
Анализ результатов анкетирования участников семинара YPO и семинара WPO/CEO в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School) в 2003 году.
2
Яркие исключения из этого общего правила – John J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987); Linda A. Hill, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership, 2-е изд. (Boston: Harvard Business School Press, 2003).
3
Для того чтобы получить полное представление об испытаниях, которые ждут рядового сотрудника, вступившего в свою первую руководящую должность, см. Linda A. Hill, Becoming a Manager.
4
Helen Handfield-Jones, “How Executives Grow”, McKinsey Quarterly 1 (2000): 121.
5
Это экстраполяция результатов анкетирования HR-специалистов в компаниях из списка Fortune 500, которое я проводил в 1999 году. Анкетирование являлось частью моего исследования процесса перехода лидеров на новые должности. Анкеты были высланы руководителям отделов по работе с персоналом 100 компаний из списка Fortune 500 в случайном порядке. Мы получили 40 ответов. Одним из вопросов анкеты было процентное выражение количества руководителей всех уровней, вступивших в новую должность в 1998 году. Самой низкой цифрой было 22,3 %. Если мы перенесем эту цифру на весь список Fortune 500, можно предположить, что примерно 700 000 руководителей приступают к новым обязанностям каждый год. Таким образом, даже цифра в полмиллиона будет достаточно низкой, чтобы представить влияние, которое оказывает переход лидеров на новые должности.
6
Результаты анкетирования HR-специалистов 100 компаний, выбранных в случайном порядке из списка Fortune 500 1999 года (см. предыдущую ссылку).
7
Анализ результатов анкетирования участников семинара YPO и семинара WPO/CEO в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School) в 2003 году.
8
Результаты исследования Центра творческого лидерства (Center for Creative Leadership), приведенные в журнале Fortune. См.: Anne Fisher “Don’t Blow Your New Job”, Fortune, 22 июня 1998 г. Брэд Смарт оценил уровень неудач нового руководства более чем в 50 %. См.: Brad Smart, Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching, and Keeping the Best People (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 47.
9
Брэд Смарт провел исследование и определил, что затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают базовую компенсацию, предполагая, что базовая компенсация составляет $114 000. См.: Brad Smart, Topgrading, 46.
10
Данные анкетирования HR-специалистов в компаниях из списка Fortune 500, 1999 год.
11
Для подробного ознакомления с важнейшими этапами в жизни руководителей см. Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
12
История Айвестера подробно изложена в: M. Watkins, C. Knoop, and C. Reavis, “The Coca-Cola Co. (A): The Rise and Fall of M. Douglas Ivester”, Case 9-800-355 (Boston: Harvard Business School, 2000).
13
C. Mitchell, “Challenges Await Coca-Cola’s New Leader”, Atlanta Journal and Constitution, 27 октября 1997 г.
14
P. Sellars, “Where Coke Goes from Here”, Fortune, 13 октября 1997 г.
15
“Clumsy Handling of Many Problems Cost Ivester Coca-Cola Board’s Favor”, Wall Street Journal, 17 декабря 1999 г.
16
Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn”, Harvard Business Review, май – июнь 1991 г.
17
См.: Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994).
18
Для информативного исследования организационной культуры и роли лидеров в ее формировании см. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2-е издание (San Francisco: Jossey-Bass, 1992).
19
Geri Augusto. Неопубликованные презентации программ для руководителей в Школе государственного управления им. Дж. Ф. Кеннеди (Kennedy School of Government) и Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School), Бостон, Массачусетс.
20
См.: Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
21
См. глава 2: “Securing Early Wins”, Dan Ciampa and Michael Watkins, Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
22
Stephen Leacock, Laugh with Leacock: An Anthology of the Best Work of Stephen Leacock (New York: Dodd, Mead, 1981).
23
См.: John J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987). Это блестящее исследование процесса перехода на новые должности генеральных директоров.
24
См.: Michael Watkins and Max Bazerman, “Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming”, Harvard Business Review, March 2003.
25
Моя коллега Эмми Эдмондсон разработала это очень полезное определение.
26
Это адаптация хорошо известного плана организационного анализа McKinsey “7-S”. См. R. H. Waterman, T. J. Peters, J. R. Phillips, “Structure Is Not Organization”, Business Horizons, 1980. Для получения общего представления см. “Organizational Alignment: The 7-S Model”, Case 9-497-045 (Boston: Harvard Business School, 1996). 7-S по первым буквам английских слов strategy, structure, systems, staffing, skills, shared values (стратегия, структура, система, персонал, навыки, общие ценности).
27
Анализ SWOT был впервые представлен в конце 1960-х гг., см.: Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews, and William D. Guth in Business Policy: Text and Cases (Homewood, IL: Irwin, 1969).
28
Для глубокого изучения этих вопросов см.: Michael C. Jensen, Foundations of Organizational Strategy (Cambridge: Harvard University Press, 1998).
29
Создание организаций, которые одинаково хорошо справляются и с тем и с другим, – это нелегкая задача. См.: Michael L. Tushman and Charles O’Reilly III, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, rev. ed. (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
30
Целью нашей работы было рассмотреть способы более эффективного управления принятием решений лидерами команд высшего уровня. Первые результаты этого сотрудничества вы найдете в: A. Edmondson, M. Roberto, and M. Watkins, “A Dynamic Model of Top Management Team Effectiveness: Managing Unstructured Task Streams”, Leadership Quarterly 14, no. 3 (Spring 2003).
31
Для того чтобы ознакомиться с рассуждениями о важности осознания справедливости процесса, см.: W. Chan Kim and Renee A. Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy”, Harvard Business Review, July – August 1997.
32
См.: D. Krackhardt and J. R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart”, Harvard Business Review, July – August 1993.
33
Дэйвид Лэкс и Джеймс Себениус впервые употребили этот термин. См.: David Lax and James Sebenius, “Thinking Coalitionally”, in Negotiation Analysis, ed. H. Peyton Young (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1991); James Sebenius, “Sequencing to Build Coalitions: With Whom Should I Talk First?” in Wise Choices: Decisions, Games, and Negotiations, ed. Richard J. Zeckhauser, Ralph L. Keeney, and James K. Sebenius (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
34
См.: Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994), 251.
35
Для глубокого изучения вопросов управленческой необъективности см.: Max Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, 5th ed. (New York: Wiley, 2001).
36
См.: Heifetz, Leadership Without Easy Answers.
37
Изначально это было разработано как модель беспокойства. См.: R. M. Yerkes and J. D. Dodson, “The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit Formation”, Journal of Comparative Neurology and Psychology 18 (1908): 459–482.
38
Рассмотрение способа «выход на балкон» в контексте переговоров см. в главе 1: William Ury, Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation (New York: Bantam Doubleday, 1993).
39
W. Chan Kim and Renee A. Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy”, Harvard Business Review, July – August 1997.
40
Helen Handfield-Jones, “How Executives Grow”, McKinsey Quarterly 1 (2000).
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.