Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [29]

Еще одна причина предсказуемых сюрпризов заключается в том, что любая организация подобна пазлу, который никто никогда не собирает до конца. В каждой организации есть свои «информационные каналы». Если вы не добьетесь того, что необходимая вам информация окажется «на поверхности», и не интегрируете ее в общий процесс, то рискуете оказаться предсказуемо удивленным. Воспользуйтесь следующими вопросами, чтобы определить потенциальные «проблемные» области.

• Внешняя среда. Могут ли тенденции в общественном мнении, действиях правительства или объективные экономические условия создать значительные проблемы для вашей организации? Например, изменение политического курса правительства, которое будет благоприятствовать вашим конкурентам или повлияет на цены и расходы; существенное изменение общественного мнения о влиянии вашего продукта на здоровье или безопасность; надвигающийся экономический кризис.

• Клиенты, рынки, конкуренты и глобальная стратегия. Наблюдаются ли изменения в конкурентной обстановке вокруг вашей организации, которые могут вызвать значительные проблемы? Например, исследование показывает, что ваш продукт уступает конкурентам; появился новый конкурент, который предлагает более дешевый аналог; «ценовая» война.

• Внутренние возможности. Существуют ли потенциальные проблемы, связанные с процессом, навыками, возможностями вашего подразделения, которые могут вызвать кризис? Например, неожиданные кадровые потери; серьезные проблемы с качеством на базовом предприятии; отзыв продукта с рынка.

• Организационная политика. Существует ли опасность неосознанно наступить на «политическую мину»? Например, некоторые люди в вашем подразделении обладают «статусом неприкосновенности», но вы не знаете этого; вы не замечаете, как ваш коллега тайно вредит вам.

Руководите переменами

Когда вы выясните, где можно достичь первых побед, подумайте, как добиться перемен в вашей организации в целом.

Запланированные перемены или коллективное обучение

Как только вы определитесь с важнейшими проблемами, вопросами, с которыми предстоит разобраться, ваш следующий шаг – решить, стоит ли использовать то, что моя коллега Эмми Эдмондсон назвала «запланированными, а затем внедренными переменами», или же сделать упор на коллективное обучение[25]. Прямолинейный подход «запланируй и внедри» хорошо работает тогда, когда вы уверены, что есть:

1. Осведомленность. Достаточное количество сотрудников осознает необходимость перемен.

2. Диагноз. Вы знаете, что нужно изменить и почему это необходимо сделать.

3. Концепция. У вас есть убедительная концепция и четкая стратегия действий.

4. План. У вас есть необходимая компетенция, чтобы разработать детальный план.

5. Поддержка. У вас есть влиятельная коалиция сторонников, поддерживающих ваши начинания.

Подход «планируй и внедряй» может оправдать себя, например, в ситуации выхода из кризиса, когда люди признают наличие проблемы, разделяют способы ее устранения, в основном технические, а не культурные или политические, и жаждут решения этой проблемы.

Если вы находитесь в ситуации реорганизации и сотрудники отрицают наличие необходимости перемен, то они, скорее всего, встретят ваш план гробовым молчанием. Вам потребуется повысить уровень их понимания необходимости перемен, ускорить диагностику проблем, создать и представить убедительные концепцию и стратегию или разработать основательный кроссфункциональный план внедрения, создать коалицию, которая поддержит необходимые перемены.

Чтобы достичь любой из этих целей, рекомендуется сконцентрировать внимание на запуске процесса коллективного обучения, а не на разработке и навязывании сотрудникам своего плана перемен. Если многие сотрудники «преднамеренно слепы», умышленно не замечают надвигающихся проблем, необходимо снять с их глаз пелену. Вместо того чтобы начинать фронтальное наступление на «оборонные порядки» коллектива, вам следует вести что-то похожее на партизанскую войну, постепенно ослаблять сопротивление «противника», повышать его осведомленность, утверждая в необходимости перемен.

Вы можете сделать это, знакомя ключевых сотрудников с новыми способами ведения бизнеса, например, предоставляя им новые данные о степени удовлетворенности клиентов или информируя о предложениях конкурентов. Либо можете провести сопоставительный анализ, сравнив деятельность вашей организации с деятельностью наиболее успешного конкурента. Либо спровоцировать людей на поиск новых подходов, например, запланировав серию собраний в неформальной обстановке, чтобы сообща обсудить ключевые задачи или процессы. Таким образом, главным для вас является понимание, какие перемены можно внедрить напрямую, а какие – лишь после их коллективного осознания. Подумайте, что вы хотите изменить в своей организации, и воспользуйтесь рис. 4.2, чтобы понять, когда для достижения успеха важен именно процесс коллективного обучения.

Рис. 4.2. Диагностическая схема управления изменениями

Начинайте менять модель поведения

Когда вы планируете первые победы, имейте в виду, что их достижение во многом зависит от средств, которыми вы для этого воспользуетесь. Инициативы, которые вы предпринимаете, должны одновременно устанавливать и новые стандарты поведения в вашей организации. Элен Ли добилась этого, тщательно отобрав и проинструктировав членов своей проектной команды, а затем оперативно внедрив их рекомендации в дело.