Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [28]

Определите две, максимум три основные области, в которых можно быстро достичь результата. Если возьметесь сразу за слишком много инициатив, то рискуете просто рассеять свое внимание. Но в то же время «не кладите все яйца в одну корзину». Подумайте об управлении рисками: составьте перспективное портфолио первых начинаний таким образом, чтобы победа в одном из них, в случае необходимости, могла нейтрализовать неуспех в другом. А затем сосредоточьтесь на достижении запланированных результатов.

Для сохранения завоеваний ваша программа обучения должна обязательно включать в себя способы определения перспективных улучшений. Чтобы перевести ваши цели в конкретные инициативы, закрепить результаты первых побед, проработайте следующие рекомендации:

• Все время помните о ваших стратегических целях. Действия, которые вы предпримете ради сохранения первых результатов, должны по большому счету служить первостепенным задачам стратегического изменения модели поведения.

• Определите несколько перспективных точек фокусировки вашего внимания. Это те области или процессы (например, в случае Элен Ли – обслуживание клиентов), улучшение которых может существенно повысить производительность и финансовые показатели организации. Другие примеры точек фокусировки – процесс подачи декларации паевого инвестиционного фонда в Комиссию по ценным бумагам и биржам или процесс перевода продукта фармацевтической компании из стадии исследования в маркетинг и производство.

• Сконцентрируйтесь на самых перспективных точках фокусировки. Это сократит затраты времени и энергии, которые еще потребуются для достижения значимых результатов. Улучшение на начальном этапе производительности в выбранных вами областях даст вам впоследствии большую свободу действий и создаст пространство для проведения более масштабных преобразований.

• Запуск пилотного проекта. Планируйте перспективные пилотные проекты, нацеленные на выбранную вами точку фокусировки, которые можно быстро запустить. Первые успешные проекты приводят в движение весь ваш в план, вдохновляют работников и приносят реальные улучшения. Вспомним, опять же, пример Элен Ли.

• Повышение «агентов» ваших перемен. Выявите в новом коллективе на всех уровнях работников, обладающих необходимыми знаниями и поддерживающих вашу программу изменений. Продвигайте их, как это сделала Элен, на более ответственные должности. Затем доведите этот принцип до всего коллектива, щедро награждая отличившихся за достигнутые успехи.

• Используйте пилотные проекты как способ ввести новые нормы поведения. Ваши первые проекты, как в случае Элен Ли, должны демонстрировать всем, какой вы хотите видеть вашу организацию (подразделение или группу) в будущем. Воспользуйтесь следующим контрольным листом, чтобы спланировать свои пилотные проекты и достичь максимального результата.

Контрольный лист пилотного проекта

Для каждого пилотного проекта, необходимого для достижения ранних результатов, используйте данный контрольный лист. Он поможет вам убедиться, что вы устанавливаете высокие стандарты именно той модели поведения, к которой хотите привести возглавляемый вами коллектив.

• Правильно ли подобраны кадры с позиции знаний, навыков и взаимоотношений?

• У кого из сотрудников есть авторитет, навыки управления проектной деятельностью, кто из них обладает творческим подходом к порученному делу и в состоянии возглавить проект?

• Какие цели можно считать достижимыми?

• В какие реальные сроки проект может быть выполнен?

• Какие инструкции, консультации или схемы вы предоставите, чтобы направить команду на поиск решения проблемы?

• Какие еще ресурсы необходимы для достижения успеха?

• Как сделать, чтобы люди почувствовали свою ответственность за достижение наивысшего результата?

• Как вы вознаградите сотрудников за успех?

Избегайте предсказуемых сюрпризов

Все ваши усилия по достижению первых результатов могут быть сведены на нет, если вы вовремя не заметите «бомбы с часовым механизмом» и не обезвредите их до того, как они взорвутся у вас перед носом. Если же это произойдет, ваше внимание переключится на продолжительную борьбу с пожаром, и надежды на планомерное прочное укрепление в новой должности развеются как дым.

Бывает, что гром гремит и при ясном небе. Вам остается просто надеть доспехи и дать самый решительный отпор, на какой вы только способны. И все же слишком часто новые лидеры терпят поражения из-за того, что я и мой коллега Макс Базерман называем «предсказуемыми сюрпризами». Это ситуации, в которых у людей есть вся необходимая информация, чтобы распознать проблему и предпринять соответствующие действия, но они этого не делают[24]. Зачастую новый лидер просто ищет не там, где нужно, или не задает вопросы, которые должен задавать. Как уже обсуждалось в главе 1, у всех существуют свои предпочтения в проблемах, над которыми они любят работать. И есть проблемы, которых мы избегаем или чувствуем, что недостаточно компетентны, чтобы справиться с ними. Если вы склонны к работе в маркетинге, а начинаете руководить запуском нового продукта, то неудивительно, что вы больше сосредоточитесь на маркетинговой стороне, а не на переходе к серийному производству. Вам необходимо либо углубиться в те области, в которых вы чувствуете дискомфорт, либо окружить себя надежными компетентными людьми, чтобы это сделали они.