Переворот. Проверенная методика захвата рынка - [42]
Как видно из этого примера, используя «поверхностную концепцию», важно проводить аналогию с товаром из совсем другой отрасли. Если же вы проводите аналогию с товаром из вашей же отрасли, это не совсем аналогия — это больше похоже на копирование, что идет вразрез с самой идеей прорывного мышления.
Чтобы аналогия была запоминающейся, вдохновитесь примером киноиндустрии и составьте короткие компактные фразы — собственный эквивалент фразы «“Крепкий орешек” в автобусе». Little Miss Matched эффективно изложила свою идею такими словами: «С носками мы хотим сделать то, что Starbucks сделала с кофе».
Готовы попробовать? Заполните пробелы в следующей фразе, сопоставляя свое прорывное решение с аналогом (брендом, продуктом, услугой, знакомым вашей аудитории) из другой отрасли. Для каждого прорывного решения напишите несколько вариантов, а потом выберите один, который, по вашему мнению, лучше всего проводит параллель между вашим прорывным решением и тем, что уже существует на рынке.
Это __________ (аналог) для __________ (отрасль).
Например: Это Volvo XC70 для струйных принтеров.
Или:
Мы для __________ (ваша отрасль) делаем то, что __________ (аналог) сделала для __________ (другая отрасль).
Например, «Мы для носков делаем то, что Nike сделала для кроссовок».
Заставьте слушателей поверить: три последних слайда
Наградой слушателям за то, что они целых шесть минут (которые, будем надеяться, пролетели как одна) внимательно слушали, станет прорывное решение, которое вы представите им на данном этапе. Необходимо быстро заставить их поверить в ваше решение, вкратце рассказав, в чем оно состоит и как будет реализовано, описав преимущества вашего предложения для потребителей и акционеров и, наконец, объяснив, в чем значимость вашего решения в широком контексте.
Для начала представьте название вашего проекта, краткое его описание, визуальное решение, а также его ключевые отличия от других предложений на рынке. Все это мы рассматривали в третьей главе, когда вы предлагали собственную прорывную идею, поэтому кое-какие наброски у вас уже должны быть. Однако ваше прорывное решение могло и видоизмениться, пока вы отшлифовывали прорывную идею, поэтому сейчас самое время вернуться и еще раз его пересмотреть.
Говоря в предисловии о трех отличиях, я настаивал на том, что вы должны быть единственными в своем роде. Но если в этот момент у вас в голове пролетела мысль «У нас нет конкурентов», очень важно, чтобы эта же фраза не проскользнула где-нибудь в презентации. Нет лучшего способа похоронить прорывную презентацию, чем заявить, что вы единственные на Эвересте и никому за вами не угнаться. Для будущих инвесторов конкуренция зачастую положительный сигнал. Она добавляет веса вашему предложению, демонстрируя, что кроме вас этим вопросом интересуются и другие.
Просмотрите анализ конкуренции, который вы провели, выстраивая прорывную гипотезу (в первой главе), и составьте список потенциальных конкурентов в вашей отрасли, а также в других, которые могут иметь к вам отношение. Надеюсь, разрабатывая прорывную идею (в третьей главе), вы уже предварительно продумали, чем ваша идея отличается о того, что уже предлагается на рынке. Пришло время продемонстрировать эти отличия вашим слушателям. Если говорить о струйных принтерах, то мы поступили так: заявили, что «сыграем по правилам лазерных принтеров лучше, чем они сами», и перечислили свои ключевые предложения.
Каждое решение имеет четыре основные составляющие: название, краткое (одним предложением) описание, зрительный образ и ключевые отличия. Все эти четыре составляющие должны быть представлены на одном слайде.
Из названия должно быть понятно, какое решение вы предлагаете, и оно должно выделяться. Название должно быть коротким, запоминающимся и вызывающим доверие. Возможно, у вас уже есть название — то, которое вы придумали на этапе разработки идеи (в третьей главе). Если это так, еще раз оцените его и при необходимости отшлифуйте.
Вам нужно определить главную ценность своего решения и его ключевые преимущества, а после этого сформулировать краткое описание, чтобы в одном предложении передавать суть решения. Кстати, у вас уже может быть такое описание, сделанное на этапе разработки идеи (в третьей главе). В этом случае внесите изменения или отшлифуйте его по необходимости. Если нет, придумайте такое описание, пользуясь подсказками, приведенными в третьей главе.
Чтобы в полной мере представить все особенности, все составляющие и схему действия вашего решения, необходимо его визуализировать. Обратитесь к визуальному ряду, который вы создали на этапе разработки идеи, и внесите изменения и улучшения для повышения точности передачи. Если с тех пор ключевые составляющие изменились, создайте новый визуальный ряд.
У вас не будет времени перечислять все наименьшие отличия того, что вы предлагаете. Но в третьей главе вы наверняка определили несколько ключевых отличий. Если нет, выделите одно-два самых значительных и подчеркните их.
Как только станет ясно, что именно вы хотите изменить (вызываем сопереживание) и почему (усиливаем напряжение), следует убедить аудиторию, что изменения дадут ощутимые преимущества и пользователям, и тем, кто будет ваше решение внедрять. Вам нужно сместить акцент с необходимости прорывных изменений на их мотивацию.
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.