Революция в полном разгаре
Мы не просто хотим быть самыми лучшими. Мы хотим быть в своем деле единственными.
Джерри Гарсия, гитарист группы Grateful Dead[1]
Любимая мантра последних десятилетий «дифференцируйся или умри» отошла в прошлое. Более того, я бы сказал, что сегодня происходит слишком много изменений. Упорно следуя новомодной мантре, большие и малые предприятия создали такую ситуацию, в которой потребителям (в том числе потенциальным) очень сложно отличить глубокие и важные перемены от незначительных и поверхностных. А в результате на рынке появляется такое количество предложений, «отличных» от других (казалось бы, это должно повысить ценность товаров или услуг), что становится практически невозможно добиться, чтобы продукты предприятий заметили и ее производители были вознаграждены за усилия.
Не поймите меня неправильно: я не против дифференциации как бизнес-стратегии. Более того, я как креативный директор всемирно известной инновационной фирмы frog design трачу немало времени именно на то, чтобы продукты моих клиентов выделялись на рынке. К сожалению, в большинстве своем люди любят все привычное; на интуитивном уровне им кажется привлекательной та бизнес-модель (или продукт, или услуга), с которой они сталкивались чаще всего. Потребители оказываются в плену привычных представлений и не признают того, с чем еще не знакомы. А в результате я не раз наблюдал, как мои клиенты тратят огромные деньги и усилия в борьбе за конкурентные преимущества, внося в свой продукт инкрементальные изменения (минимальные улучшения, постепенно ведущие к повышению качества)[2].
Такое поведение особенно характерно для успешных предприятий в устоявшихся отраслях промышленности. Тут полагаются на подобные изменения, поскольку это соответствует привычной бизнес-модели. Не желая тратить крупные суммы денег на переоборудование производства и запуск новых товаров, которые стали бы конкурировать с их же собственными старыми продуктами, руководство удовлетворяется достигнутым и забывает о необходимости инноваций. Огромная ошибка! Предприятие, полагающееся на инкрементальные изменения, само себя загоняет в угол. В конце концов оно окажется в тупике, а его потребители переметнутся к новому производителю, который за это время незаметно выйдет на рынок. И если компания вдруг совершает прорыв, зачастую это вызвано тем, что она сама себя загнала в угол и просто не имеет другого выхода.
Подведем итог: компании, для которых вся дифференциация заключается в инкрементальных инновациях вместо глобальных, прорывных, в конце концов «додифференцируются» до того, что вылетят из бизнеса. Компания может оказаться в безвыходной ситуации. Именно поэтому необходимо постоянно предпринимать смелые шаги, даже на пике успеха. Таким образом, мантру «дифференцируйся или умри» следует несколько видоизменить: «Меняйся, сколько хочешь, но изыщи возможность стать единственным в своем роде деятельности. Или умри». Слишком замысловато, но суть понятна.
Стать единственным в своем деле — смелая задача, и, если кардинально не пересмотреть собственные представления о конкуренции и бизнесе, она может стать невыполнимой. Речь идет не о мелких новшествах. Я говорю о подходе, позволяющем постоянно удивлять рынок неожиданными и яркими решениями. О подходе, рождающем нешаблонные стратегии, за которыми не могут угнаться конкуренты. О подходе, переворачивающем ожидания потребителей с ног на голову и выводящем отрасль на новый уровень. Вот что я называю прорывным мышлением.
В литературе, посвященной теории инноваций, понятие прорыва в основном ассоциируется с «прорывными технологиями», описанными Клейтоном Кристенсеном в книге «Дилемма инноватора»[3]. Кристенсен пишет, что «прорывные технологии» чаще всего появляются в самом низу рыночной пирамиды, поэтому авторитетные компании их просто игнорируют. Однако вскоре эти технологии достигают такого уровня, что перерастают старую систему. Но предлагаемая в данной книге модель прорывного мышления поможет вам не просто выявлять прорывные перемены на рынке и реагировать на них — она подготовит вас к осуществлению таких перемен.
Внедрять прорывные перемены лучше всего удается недавно созданным небольшим предприятиям. Но, как вскоре вы убедитесь, научиться этому (и успешно пользоваться) могут и крупные предприятия и организации — да, собственно, кто угодно, если только он готов нарушить статус-кво.
А сейчас самое время нарушить статус-кво. В следующем десятилетии в выигрыше окажутся организации, способные генерировать и внедрять идеи, которые не так легко будет скопировать конкурентам. Предприятия сформируют новые отрасли и переосмыслят представление о старых. Потребители кардинально пересмотрят свои требования к продуктам и услугам. Интернет, эта инфраструктура глобальной связи, уже вдохнул новую жизнь во многие отрасли, но это только начало. На рынке до сих пор немало продуктов, услуг и бизнес-моделей, основанных на логике прошлого. (Достаточно вспомнить, с какими трудностями в новых условиях столкнулись издатели журналов, газет и книг. Решения, ставшие определяющими для этих отраслей, принимались много лет назад — в другую эпоху, в другой ситуации.)
