Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [55]

– Слишком дорого, – отвечает другой.

– А как насчет практикующих медсестер? Их услуги обойдутся в три раза дешевле, а они имеют право выписывать рецепты на препараты от большинства заболеваний, которые мы пытаемся лечить.

– Вы приходите, консультируетесь с «врачом» и через несколько минут уходите. Многих часов ожидания и боли больше нет.

– Продажи растут.

– А люди чувствуют себя лучше.

В зале появляется оживление, ведь команде открываются аспекты алого океана и возможности для создания голубого океана.

Первое правило работы на местах: испытайте то, что испытывают ваши потребители

Этот пример показывает, что если на каком-то этапе не хватает важной информации, ничего другого не остается, как отправиться «в поле» и узнать все из первых рук. Пригласить представителей отдела маркетинга, чтобы те объяснили вам суть покупательского цикла или предоставили вам данные о маркетинговых исследованиях – все это не обеспечит требуемого результата. Здесь нет коротких путей. Невозможно переоценить опасность, которую несет информация со стороны, даже если она поступает от подчиненных. Члены команды почти ничего не узнают, а то, что все же узнают, вряд ли пробудит в них интерес, так как подобная информация – всего лишь фрагменты данных, которые редко обращают на себя внимание и почти никогда не остаются в сердцах и умах людей.

Мы рекомендуем членам команды примерить на себя роль обычных потребителей или понаблюдать за клиентами в их привычной среде. Пусть они тщательно фиксируют все те трудности, с которыми клиенты сталкиваются на протяжении всего покупательского цикла. Не следует путать этот процесс с проведением фокус-группы. Фокус-группы позволяют собрать информацию, чтобы усовершенствовать тот или иной продукт, но не обеспечивают ни глубокого понимания, ни необходимой вашей команде убежденности – этого можно добиться, только изучив ситуацию на местах.

Команды, которые наблюдали за потребителями только в местах продажи, получили представление о тех болевых точках, которые ускользали от внимания их отрасли на протяжении многих лет. Аналогичные тревожные сигналы получили команды, изучавшие, как ведется хранение, установка и утилизация их продукта. Для того чтобы зафиксировать трудности, с которыми сталкиваются клиенты, можно предложить членам команды фотографировать или снимать на видео все то, что они видят.

Следует отметить, что мы встречали команды, которые неохотно отправлялись на места. Некоторые их члены даже высказывали сомнение в том, что они могут узнать что-то новое. Но в то же время мы ни разу не сталкивались с командой, которая не радовалась бы тому, что изучила ситуацию и смогла получить основательное представление о том, что испытывают потребители и с какими препятствиями на пути к полезности они сталкиваются. Это очень полезное знание.

В заключение хотим отметить, что одним из самых серьезных препятствий на пути перехода к голубому океану могут стать топ-менеджеры, даже если они одобрили этот проект. Многие руководители перестают видеть трудности и поводы для недовольства, с которыми изо дня в день сталкиваются покупатели их продукта. Они могут осознавать, что увязли в алом океане, и стремиться к голубому океану, но для того чтобы укрепить их доверие к работе команды и объяснить, что процесс перехода означает на практике, вам необходимо придерживаться принципа «Никаких неожиданностей – НИКОГДА». Сделав шаг, представляйте руководству подробный отчет о том, к каким выводам пришла команда, причем руководители должны услышать обо всем от самих членов команды. Даже если топ-менеджеры утверждают, что в этом нет необходимости, это все равно нужно сделать. Это не просто необходимо, а жизненно важно, поскольку только так вы имеете возможность вовремя обнаружить и заранее развеять любые сомнения руководства.

Если у вас складывается впечатление, что топ-менеджеры не принимают в расчет те выводы, к которым пришла команда, обязательно предложите им своими глазами увидеть те болевые точки, с которыми сталкиваются потребители. Мы до сих пор не встречали ни одного топ-менеджера, на которого это не оказало бы сильного воздействия. Полученный опыт не только менял их образ мыслей, но и восстанавливал уверенность в необходимости перехода к голубому океану. При этом статус и вовлеченность топ-менеджеров позволяли заручиться поддержкой проекта во всей компании – это еще одна иллюстрация того, как мобилизация встраивается в каждый из этапов процесса перехода к голубому океану.

После анализа карты потребительской полезности, формирования коллективной уверенности и информирования команды топ-менеджеров о полученных результатах команда готова приступить к решению следующей задачи – изучению трех ярусов неклиентов для создания нового спроса и увеличения размера «экономического пирога».

Глава 9. Обнаружение океана неклиентов

На протяжении последних 25 лет принцип «клиент превыше всего» был своего рода мантрой для бизнеса. Мантра стратега голубого океана – «неклиент превыше всего». Ведь цель перехода к голубому океану – создать новый спрос и расширить границы отрасли. Достичь ее можно, раскрыв новую полезность для неклиентов. Но лишь немногие компании представляют себе, кто относится к числу их неклиентов и почему они продолжают оставаться неклиентами.