Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [14]
Наконец, давайте посмотрим на тему занятости. В случае подрывного созидания возникают новые рабочие места, и зачастую в очень большом количестве. Но при этом старые рабочие места исчезают. В частности, когда компакт-диски пришли на смену кассетам, а затем появились MP3-плееры, которые, в свою очередь вытеснили компакт-диски, то каждый последующий новый рынок обеспечивал новый рост и новую занятость. Однако все эти рынки возникали отчасти за счет рабочих мест, а порой и за счет существования самих компаний-предшественников. Неподрывное созидание, напротив, обеспечивает и рост, и занятость, причем это не всегда приводит к замещению существующих компаний или отраслей.
Мы поднимаем эти вопросы не для того, чтобы подчеркнуть преимущества неподрывного созидания перед подрывным. Мы хотим показать, почему неподрывное созидание следует сделать элементом стратегического мышления: нам необходима целостная модель стратегии создания рынка, охватывающая как подрывное, так и неподрывное созидание, поскольку они дополняют друг друга[30]. Они открывают новые границы понимания компромисса «ценность – издержки», что имеет огромное значение для роста. Концентрация внимания лишь на одном из типов созидания приводит к неполной оценке возможностей создания рынка и ограничивает усилия, направленные на обеспечение перехода к голубому океану.
Возможно, вы спрашиваете себя: «Какие стратегии создания нового рыночного пространства приводят к подрывному созиданию, а какие – к неподрывному?». В ходе исследований, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, выяснилось, что ответ на этот вопрос зависит от того, какую именно проблему пытается решить компания. Мы вывели три базовых способа разработки стратегии создания нового рыночного пространства и перехода к голубому океану. Итак, вы можете сделать следующее:
• Предложить прорывное решение существующей проблемы.
• Пересмотреть существующую проблему и затем решить ее.
• Обнаружить и решить совершенно новую проблему или использовать совершенно новую возможность.
Каждый из этих подходов подразумевает особый баланс между подрывным и неподрывным созиданием. Самый эффективный способ охарактеризовать взаимосвязи между различными стратегическими подходами – представить их графически. На рис. 2.1 изображена целостная модель стратегии создания рынка, которая показывает, какой рост обеспечивает каждый из способов. Давайте проанализируем каждый из этих способов.
Рисунок 2.1
Модель роста в стратегии создания рынка
Компания, которая разрабатывает прорывное решение для существующей в отрасли проблемы, закладывает под основы существующих компаний и рынков «бомбу», которая обязательно их разрушит – сразу или со временем. Давайте вернемся к примеру с музыкальными носителями. Компакт-диски стали прорывным решением проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей, которая серьезно беспокоила меломанов. В отличие от предыдущей технологии, компакт-диски предлагали «идеальный звук навсегда», а также позволяли легко переходить от одной песни к другой без постороннего шума или зажевывания пленки. Неудивительно, что вскоре компакт-диски прочно заняли место кассет в качестве носителя музыкальных записей. На протяжении многих лет люди с удовольствием пользовались CD-проигрывателями – до тех пор, пока не появился MP3-плеер компании Apple под названием iPod, предложивший очередное прорывное решение проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей. Люди снова начали массово менять свои устаревшие CD-проигрыватели на плееры iPod компании Apple и другие MP3-плееры, обеспечивавшие легкий доступ к музыкальным записям. В каждом из этих случаев существующий продукт был замещен новым в результате подрывного созидания.
Точно так же двигатель внутреннего сгорания занял место парового двигателя, предложив прорывное решение по выработке энергии для автотранспорта. То же самое произошло и с цифровой фотографией, которая заменила аналоговую, предложив гораздо более эффективный способ запечатления, печати, распространения и хранения фотоснимков.
Другими словами, основной результат разработки прорывного решения существующей в отрасли проблемы – замещение действующих предложений и закрытие рабочих мест, поскольку новое вытесняет старое. Существующие рынки формируются вновь и расширяют свои границы, превращая алые океаны в голубые. В этом случае рост происходит потому, что прорывное решение обеспечивает появление нового спроса, превращая неклиентов в клиентов. Например, в настоящее время при помощи цифровых фотоаппаратов снимки делают гораздо больше людей, чем снимали на фотопленку в прошлом.
Компании, которые обнаруживают и решают совершенно новые проблемы или находят и используют новые возможности, открывают новые рынки за пределами существующих границ отрасли. Здесь вряд ли имеет место подрывное созидание. Вернемся к производителю виагры и банку Grameen, которые выявили и решили проблемы, в прошлом остававшиеся без внимания. Или вспомните о телевизионном образовательном шоу «Улица Сезам» и лайф-коучинге, которые нашли и использовали совершенно новые возможности. Сделанные этими организациями шаги привели к появлению новых рынков за пределами существующих отраслей.
