Переговоры. Полный курс - [153]
Неукоснительный отказ от торга по позициям при любых обстоятельствах вызывает недоумение другой стороны и приводит к поединку характеров, единственная цель которого – отстоять приверженность одного из участников методу принципиальных переговоров. Неудачная попытка убедить или заставить другого человека использовать этот метод означает, что вы лишаете его и самого себя возможности получить те выгоды, которые были бы вам доступны при традиционных переговорах. В желании настоять на своем вы предпочитаете отказаться от результата и объясняете это тем, что вам не повезло с партнером. Я рекомендую использовать тот метод, который сработает в данных обстоятельствах. Поступать иначе по меньшей мере странно.
Отстаивание крайней позиции не принесет большого вреда, когда сторонник принципиальных переговоров и владелец лавки пытаются договориться о цене старинного блюда. Совсем другое дело, когда речь идет о раненых военнопленных, которые ждут освобождения и избавления от страданий, в то время как их тюремщики и сторонник принципиальных переговоров спорят о том, какой переговорный метод следует использовать, чтобы обсудить условия обмена. Ваши попытки навязать и без того раздраженным тюремщикам свои предпочтения («это будут принципиальные переговоры, или не будет никаких») подвергают заключенных опасности. Стоит ли платить такой ценой за осознание того, что вы «выиграли» принципиальный спор и возвращаетесь домой «победителем» – вы не уступили давлению, и чистота принципиальных переговоров не запятнана? Ведь решив, что принципы ведения переговоров волнуют вас больше, чем судьба заключенных, тюремщики могут заморить их голодом или расстрелять.
Насколько применимы принципиальные переговоры в подобных обстоятельствах? Будет ли сторонник принципиальных переговоров рисковать жизнью своих товарищей, отстаивая собственные принципы, или он предпочтет адаптировать метод к конкретным обстоятельствам? Разве не очевидно, что, если вы хотите добиться конкретного результата или вообще достичь хоть чего-то, вам придется приспосабливаться?
Точно такие же вопросы возникают, когда вы принимаете участие в переговорах, где по другую сторону стола сидят представители другой культуры. В какой степени вам следует настаивать на том, чтобы другой переговорщик признал ваши культурные нормы и ценности? Или вы должны признать, что изменить свои взгляды придется вам? Культурные различия особенно ярко проявляются в том, какой темп ведения переговоров привычен, скажем, для жителя Саудовской Аравии и для торговца фьючерсными контрактами из Чикаго. Если вы будете настаивать на темпе, который устраивает лично вас, то это не встретит понимания и в конечном счете будет стоить вам сделки.
Можно сказать, что демонстрация позиции с большей вероятностью способна завести в затяжной тупик и что шансы на достижение соглашения значительно выше, если стороны договорились вести принципиальные переговоры. Однако мне кажется, что все зависит от обстоятельств и временны`х рамок.
Правдоподобные, но абстрактные аргументы не могут служить доказательством действенности метода, особенно если в результате его использования мы рискуем оказаться в тупике еще до того, как сможем оценить его возможные выгоды. То же самое можно сказать о настойчивых требованиях использовать для достижения соглашения объективные критерии, так как на практике это предполагает использование позиций, которые не очень отличаются от тех, которые переговорщики занимают во время позиционного или традиционного торга. К тому же когда эти принципы подвергаются детальному анализу, то рассматриваются многие аспекты их обоснований, сформулированных сторонниками позиционных переговоров.
Принципиальные переговоры – это, без сомнения, очень разумный процесс, но они не могут служить альтернативой традиционным переговорам, как утверждают их сторонники. Являясь разновидностью традиционных переговоров, принципиальные переговоры вносят существенный вклад в развитие переговорной практики и особенно в процесс урегулирования споров и решения проблем. Тем не менее отказ от методов традиционных переговоров в пользу исключительного применения четырех принципов, метода принципиальных переговоров может стать серьезной ошибкой. Как сказал мне в 1967 г. югославский дипломат доктор Матеш: «Иногда нужно быть выше принципов!»
Переговорщик в роли посредника
Теме принципиальных переговоров посвящено множество книг и статей, но в большинстве из них отсутствует критический подход к данному методу (исключение составляет книга Джандта{326}). Неудивительно, что значительная часть этих работ посвящена развитию принципиальных переговоров как метода урегулирования споров, так как его возможности в решении именно таких проблем наиболее очевидны.
Если переговорщики застревают на обсуждении вопросов (позиционный торг), интересов (принципиальные переговоры) или одновременно на том и другом (традиционные переговоры), можно ли что-то сделать в отсутствие третьего лица – посредника, наличие которого мы должны принимать как исходное положение для огромного числа переговоров? Я считаю, что это возможно, и, в духе конструктивного компромисса с работой Фишера и Юри, обратившись к некоторым из их предложений и добавив несколько собственных пояснений, кратко остановлюсь на том, что вы можете сделать.
Перед вами — настоящая библия переговорщика, в которой шаг за шагом раскрываются основные принципы переговорного процесса, стратегические подходы и тактические приемы. Автор рассказывает о психологических ловушках и ошибках в расстановке приоритетов, дает примеры катастрофических просчетов и ситуаций, которые еще можно исправить. Работая над заданиями автора, вы не раз поймаете себя на том, что поначалу пробуете решить их, руководствуясь привычными, «накатанными» методами — а они-то, как убедительно доказывает автор, чаще всего и ведут к поражению.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Книга Алана Гринспена. возглавлявшего Федеральную резервную систему США более 18 лет не похожа на те мемуары, которые обычно пишут сошедшие со сцены политики и государственные деятели. Это скорее глобальный экономический анализ, в основе которого лежат личный опыт и мировоззрение последовательного защитника рыночной системы. Именно поэтому книга состоит из двух частей. Первая посвящена формированию личности автора и становлению его взглядов, а вторая - концептуальной основе понимания новой глобальной экономики, в которой мы живем сегодня.В книге рассматриваются важнейшие элементы развивающейся глобальной среды: принципы управления, восходящие к эпохе Просвещения; энергетическая инфраструктура; глобальные финансовые дисбалансы и коренные изменения мировой демографической ситуации, создающие угрозу дальнейшему развитию; обеспокоенность по поводу справедливости распределения результатов.