Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [67]
У одних людей набирается много ожиданий, у других – всего несколько. Одни предъявляют довольно высокие требования к функционированию команды и ее будущим достижениям; у других же требования гораздо скромнее. Как только им предоставляется возможность разглядеть сходства и различия, они сразу переходят к переговорам, поскольку понимают: от этих обсуждений зависит их будущее. Высокие и невысокие ожидания заметно различаются. Высокие ожидания стимулируют активную деятельность и усердный труд, однако завышенные требования могут вылиться в разочарованность и цинизм. Аналогично из-за слишком низких ожиданий партнеры могут работать вполсилы.
Отвлеченно говорить о том, как проявятся эти различия, не имеет смысла. Ответ на этот вопрос каждая команда партнеров должна искать самостоятельно. Партнеры сознательно контролируют свои ожидания и совместно обсуждают будущее своей команды.
Достигнув консенсуса по перечню приемлемых ожиданий, партнеры разрабатывают стандарты качества работы. Отклоненные ожидания больше ни к кому не предъявляются. Ясность дает дополнительное преимущество: она не позволяет партнерам впасть в оппортунизм и добиваться выгоды за счет других партнеров.
Партнеры магазина розничной торговли были удивлены низкими ожиданиями своей потенциальной коллеги относительно партнерства. Она поведала им о предыдущем партнерстве, закончившемся полной катастрофой, и рассказала о некоторых финансовых ловушках, связанных с компенсацией и комиссионными, о которых те даже не подозревали и которые никогда не всплывали во время прошлых обсуждений этого вопроса. В конечном счете партнеры пересмотрели свои договоренности по распределению комиссионного вознаграждения. Обсуждая, как соразмерять свои ожидания, партнеры зачастую представляют себе шаги для реализации ожиданий. Серьезно отнесясь к беспокойству и учтя прошлый опыт нового партнера, команда убедила ее в том, что в состоянии добиться больших высот.
Партнеры из Star Systems сформулировали следующие общие ожидания.
• Мы будем работать как команда, ничего друг от друга не утаивая и в случае необходимости сообща принимая решения.
• Мы будем прилагать все усилия, чтобы укреплять доверие между нами, и не закрывать глаза на обстоятельства или поступки, которые могут его разрушить.
• Мы не станем сговариваться двое против одного, а будем откровенно все обсуждать.
• Мы будем вести себя осмотрительно и не станем обсуждать наши внутренние дела ни с сотрудниками, ни с членами семьи, ни с другими посторонними лицами.
• Раз в квартал мы будем устраивать встречу с высшим руководством с целью критического анализа и улучшения взаимодействия между отделами.
• Раз в год мы будем проводить выездное собрание для пересмотра соглашения. Первый день мы посвятим анализу нашей совместной работы, а второй – анализу функционирования компании.
• Мы не станем афишировать наше владение компанией.
• Мы будем ценить всех сотрудников и не станем играть в любимчиков.
• Наши взаимоотношения всегда будут важнее всего остального – включая деньги.
• Мы не допустим, чтобы партнер узнал о кризисе в нашей сфере ответственности от посторонних людей; мы всегда будем сразу сообщать друг другу о серьезных проблемах.
• Мы будем терпеливы друг к другу.
• Никто из нас не сделает ничего, что могло бы подорвать доверие к другим партнерам, и если мы начнем в чем-то сомневаться, то просто поговорим об этом.
В процессе обмена ожиданиями партнеры могут затронуть множество других вопросов, включая, например, степень усердия, которую они ждут друг от друга, продолжительность отпуска, использование корпоративной собственности, льготы, общение с сотрудниками и доступ к информации. Я помогал многим небольшим частным клиникам в поиске и введении нового партнера в команду, и мне редко доводилось видеть людей, не выдвигавших специфических требований. Например, сколько времени и сил партнер должен уделять на установление и поддержание социальных контактов как с коллегами-профессионалами, так и с общиной в целом.
Многие владельцы компаний твердо убеждены в необходимости озвучить требования и цели, связанные с качеством работы топ-менеджеров. Но при этом они почему-то забывают предъявить аналогичные требования к самим себе. Как говорится, что хорошо для гусыни, подойдет и гусаку. Больше шансов на успех у тех партнеров, у кого ожидания относительно каждого члена команды совпадают. И, как следствие, компании партнеров, тщательно продумавших совместную работу, более успешны, нежели компании, где партнеры не удосужились позаботиться об этом. В своей книге «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams)[59] Йон Катценбах и Дуглас Смит подтверждают, что все команды добиваются больше успеха при наличии четко сформулированных целей работы. То же самое относится и к командам совладельцев.
Любая группа партнеров, которой удалось разложить по полочкам все свои ожидания, получает четкое и ясное представление о том, что значит для них партнерство. Они поддерживают друг друга в личных и общих ожиданиях и чаще добиваются успеха как группа.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.