Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [49]
Консультанты. Владельцы нередко приглашают постоянных консультантов выступить в роли членов совета директоров. Бухгалтеры и юристы прекрасно осведомлены об определенных аспектах деятельности компании, их опыт может сослужить совету хорошую службу. Однако и менеджеры, и совет могут беспрепятственно обращаться за их профессиональными знаниями и консультациями без включения в состав совета.
Профессиональная этика запрещает бухгалтерам, проводящим бухгалтерскую ревизию той или иной компании, входить в совет директоров. Этические нормы юристов этого не требуют. Надо отметить, что в случаях, когда консультация требуется от юристов, непосредственно участвующих в принятии решений в составе совета директоров, возникает конфликт интересов. Прежде чем предлагать юридическим консультантам войти в совет, совладельцам необходимо обсудить вероятность конфликтов.
Сторонние члены совета. Независимые директора – лица не из числа владельцев или менеджеров, не связанные соглашениями с частными лицами или группами лиц, – придают советам определенную авторитетность. К числу сторонних членов относятся лица, несущие ответственность, но не получающие явной выгоды от решений совета, за исключением владения относительно небольшим количеством акций. Действительно независимые члены совета директоров не являются сотрудниками или друзьями генерального директора или его коллег, у которых могут быть свои причины не требовать от них ответственного поведения. Это люди кристальной честности, обладающие независимым мышлением, твердыми принципами и готовностью действовать по совести даже под давлением. Нередко это президенты или руководители высшего звена из других компаний, имеющие практический опыт, или бизнес-консультанты, которые в настоящее время не относятся к менеджменту, что исключает вероятность конфликта интересов. Присутствие нескольких сторонних членов совета повышает эффективность его надзорной функции, которая начинает хромать, если совет директоров состоит из одних владельцев.
Сторонние члены совета могут обладать специфическими знаниями, не относящимися к компетенции партнеров и менеджмента, например о поглощениях, выведении акций в свободную продажу, реструктуризации или выходе на международный рынок. Дополнительный аргумент в пользу сторонних членов совета – свежие идеи и новые перспективы. Их присутствие предотвращает то, что на военном жаргоне называется «кровосмешение»[41]. Журнал Jane's Defense Weekly дает следующее определение этому термину: «Ситуация… в которой одинаково мыслящие люди, ведя обсуждения в своем узком кругу, только укрепляются в своем мнении, доводят его до крайности и тем самым повышают риск ошибочных решений». Небезопасная ситуация как в армии, так и в бизнесе.
В последнее время советы директоров публичных компаний находятся под пристальным вниманием по подозрениям в злоупотреблениях и многочисленных упущениях. В ходе расследований были выявлены советы, переполненные директорами-марионетками. Рональд Андерсон из школы бизнеса Когода Американского университета обнаружил, что независимые советы директоров (где независимые члены составляют большинство) способствуют успеху семейных компаний. Он установил, что компании с опытными, сильными директорами[42], которые умеют мыслить на перспективу, успешнее, чем компании, где советы за отсутствием сторонних директоров управляют в ущерб миноритарным акционерам[43]. Ключевое различие – независимость совета директоров. По-настоящему независимых советов можно ожидать от небольшого числа частных компаний, однако знать, как независимые члены совета могут поспособствовать успеху компании, просто необходимо.
В 1990-х годах стало популярным предлагать сторонним членам совета владение акциями в компании, которую они представляли. Предполагалось, что владение долей в компании служит мощным стимулом действовать в интересах компании. Сегодня многие понимают, что талантливые люди готовы исполнять свои обязанности без материальных поощрений. Это плюс для владельцев частных компаний, которые не горят желанием вводить дополнительных акционеров.
Численность и состав совета директоров партнерам следует обсудить в Партнерском соглашении. Оптимальное число членов совета колеблется от пяти до девяти. (Нечетные числа помогают избежать равенства голосов, хотя идеальные решения принимаются на основании консенсуса.) Партнерам следует условиться о методе избрания членов совета директоров. Если не оговорено иное, члены совета выбираются либо партнером с наибольшей долей владения, либо большинством голосов акционеров. Впрочем, партнеры могут организовывать избирательный процесс на свое усмотрение.
Выбор курса для совета директоров
С момента формирования совета директоров совладельцы должны задать ему верное направление, делиться своим видением и общими ценностями, на которые ориентируется компания. Кроме того, владельцы должны ознакомить директоров с размерами компенсации и объемом времени, которое им следует уделять своим обязанностям.
По желанию партнеры могут разработать стандартные ответы на события, имеющие серьезные последствия. К таковым относятся поглощение или реализация активов, корректировка размеров дивидендов, изменение структуры задолженности или ликвидности. Партнеры должны четко расписать совету диапазон его обязанностей и полномочий. Для владельцев частных компаний намного лучше раздать слишком много указаний в начале, чем ограничиться парой рекомендаций, а затем держать совет в ежовых рукавицах, не давая ему и шага ступить самостоятельно. Так же, как советы директоров не контролируют высшее руководство, партнеры не должны контролировать советы. Компетентные, грамотные члены совета директоров вряд ли потерпят постоянное надзирательство со стороны акционеров.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.