Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [41]

Партнерам предстоит выяснить, за что они хотели бы нести ответственность. Начинать лучше всего с того же, с чего начинают руководители и сотрудники, – служебных обязанностей. Помимо этого, потенциальным партнерам рекомендуется выполнить упражнения, описанные в главе 11, в ходе которых действующие лица перечисляют свои требования друг к другу. Данное упражнение помогает прояснить нюансы, которые могут быть упущены в обычных должностных инструкциях. Обязательная часть должностной инструкции описывает место должности в иерархической структуре; непосредственного руководителя; описание опыта и умений, необходимых для выполнения данной работы. Я рекомендую партнерам обговорить самые важные на их взгляд моменты и провести черту, ниже которой качество работы считается неприемлемым. Наконец, партнеры должны четко сформулировать последствия плохо проделанной работы. Они могут затрагивать управленческие или финансовые аспекты или даже аспекты владения. Партнеры имеют право налагать любые санкции, если всеобщее одобрение по ним было достигнуто заранее. Эти меры необязательно должны быть карательными, главное, чтобы они были эффективными.

Действительно ли партнеры могут отвергнуть одного из совладельцев из-за низкого качества работы? Бытует мнение, что в семейных или непубличных компаниях не происходит ничего подобного. Многие компании, прекратившие свое существование, действительно не сталкивались с такой ситуацией. Зато она хорошо знакома многим успешным и процветающим компаниям. Follett Corporation, весьма успешная компания, принадлежащая семье Фоллетт, продает учебники и поставляет учебную литературу в книжные магазины колледжей по всей стране. Несколько лет назад из-за серьезных ошибок, дорого обошедшихся компании, были уволены пять владельцев-руководителей. Президент Follett Ричард Литцинзингер, комментируя эти увольнения в журнале Forbes, пояснил, что владельцы, не допускающие халтурной работы друг друга, ясно дают понять своим сотрудникам: «Эта компания ко всем относится абсолютно одинаково»[31].

Оценка деятельности необязательно подразумевает отчеты о проделанной работе, но процесс оценивания следует тщательно продумать. Несмотря на регулярный обмен мнениями и замечаниями, масштабная оценка деятельности партнеров должна проводиться по крайней мере раз в год. На это время партнеры уединяются и пересматривают соглашение. Многие партнеры отчаянно нуждаются в обратной связи, но никогда ее не получают. В своих исследованиях социальный психолог Дэвид Даннинг[32] установил, что люди зачастую переоценивают собственные способности, поскольку никогда не получали конструктивной критики. Даннинг пишет: «Как ни странно, но обратная связь нередко либо отсутствует напрочь, либо является невнятной».

Регулярная обратная связь, которой обмениваются партнеры, включает конструктивные и честные критические замечания. У команд, не получающих честных отзывов, формируется неверное представление о правильных и неправильных методах, а также о том, кто справляется с обязанностями, а кто нет. Отзывы должны быть содержательными и индивидуальными. Обмениваться ими рекомендуется регулярно, по меньшей мере раз в несколько недель. Обмен отзывами может происходить, например, на плановой встрече партнеров, но ни в коем случае не должен забиваться текущими неотложными вопросами. Многие партнеры жалуются, что у них совершенно нет времени на обмен замечаниями и предложениями, поскольку все время уходит на тушение пожаров. На этот случай у меня есть свой контраргумент: в большинстве случаев пожары разгораются из-за помех в коммуникации и отсутствия обратной связи. Непрерывный обмен информацией, замечаниями и отзывами – залог успеха всей команды.

Многие партнеры заявляют: «Мы организуем собрания по мере необходимости», – однако спонтанные встречи не настолько эффективны, как регулярные и запланированные. На таких встречах обсуждения проходят поверхностно, зачастую в отсутствии некоторых партнеров. К тому же партнеры лишены возможности поддержать друг друга в случае необходимости[33]. Вот что Рик Маурер, консультант по вопросам кооперации[34], писал о важности поддержки коллег. «В каждом из нас бьется сердце девятилетнего ребенка. И этот ребенок хочет знать, хорошо ли у него получается. Тебе нравится то, что я делаю? Я тебе нравлюсь? Я молодец? Но мы, взрослые, подобные вопросы, разумеется, не задаем». В своем соглашении партнеры должны отметить регулярность обсуждения этих неявных вопросов.

Распределение должностей

Назначения на должности – в результате жребия, подсиживания или цивилизованных дискуссий – убеждают людей в том, что они обозначили соответствующие роли и поэтому должны легко сработаться. Как показывает приведенная ранее история о трех партнерах, должности не разрешают глубинных конфликтов. Казалось бы, любая должность – будь то генеральный директор, финансовый директор, президент, операционный директор или директор по маркетингу – трактуется совершенно однозначно, однако каждый вкладывает в эти понятия свой смысл. В настоящее время появление таких должностей, как директор по информационным технологиям, директор по управлению знаниями и директор по обучению, вносит еще большую путаницу в представления о должностях.