Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [40]

В некоторых парах ни один из партнеров не соглашается стоять на более низкой ступеньке корпоративной лестницы. Для них невыносима сама мысль о том, чтобы находиться в подчинении другого партнера, и поэтому они всеми силами стараются уравнять позиции, занимая одну и ту же должность одновременно или попеременно. Структура высшего руководства позволяет совладельцам становиться сокапитанами. Но океанскими лайнерами и военными кораблями не зря управляет всего один капитан. В критических ситуациях он должен принимать решительные меры. Споры, разногласия или колебания могут закончиться весьма плачевно. В бизнесе крайне редко приходится решать вопросы жизни и смерти, но если руководство компании в нерешительности тянет резину, то может упустить не одну блестящую возможность. (См. врезку.)

От сокапитана до первого помощника

Бэрри Штернлихт и Ричард Нанула дружили еще со времен учебы в Гарвардской школе бизнеса, где они играли в баскетбол, обсуждали акции и вместе работали над проектом парка отдыха. Они присутствовали на свадьбах друг друга, а потом ездили отдыхать семьями. Нанула назвал их «самыми преданными фанатами» и поведал такую историю. Его жена родила двух недоношенных близнецов весом менее 450 граммов каждый. «Бэрри сел на первый же самолет, прилетел к нам и всю ночь провел в больнице. Вот такой он друг».

Когда много лет спустя Штернлихту понадобился партнер для управления компанией Starwood Hotels & Resorts Worldwide, он, понятное дело, сразу же обратился к Нануле, занимавшему в то время должность финансового директора в Disney. Нанула собрал чемоданы, уволился с престижной работы и приступил к обязанностям исполнительного содиректора в Starwood. Статья, напечатанная в Fortune, повествует о печальной кончине их непродолжительного партнерства[30]:

«Как оказалось в действительности, "взаимодополняющие" характеры двух давних друзей – Нанула спокойный и осторожный, Штернлихт импульсивный и резкий – вовсе не дополняют друг друга. К тому же – кто бы мог подумать – у них начались конфликты из-за власти. Прошлым летом New York Times напечатала хвалебную статью о Нануле, в которой тот фигурировал как глава компании Starwood, и разместила его фотографию в царственной позе в шикарной гостинице St. Regis. Штернлихт был задет за живое. По словам сотрудников компании, он отпускал язвительные комментарии, дескать, Нанула похож на Тутанхамона. Ну, конечно. Похоже, кое-кто не любит делиться славой и попросту завидует. Штернлихт не из тех, кто согласен оставаться в тени. В январе он понизил Нанулу с должности генерального директора до президента. «Мы не на равных, – объясняет Штернлихт, теперь генеральный директор и председатель совета директоров. – Я капитан этого корабля, а Ричард мой первый помощник».

Нелегко смириться с должностью первого помощника, если успел побывать капитаном. Вскоре после понижения Нанула уволился, отказавшись не только от поста президента, но и от дружбы. Размышляя над случившимся, Штернлихт, который до сих пор является генеральным директором крупнейшей в мире сети гостиниц, с горечью восклицает: "Как я такое допустил?.. Я дурак или свинья? Иногда мне кажется, что дурак. А иногда – что свинья"».

Разновидностью сопрезидентов или генеральных содиректоров является парная команда. Требуется немало времени на то, чтобы войти в курс дела и разобраться с обязанностями, поэтому частая смена ролей чревата такой же низкой результативностью и неразберихой, как и разделение одной должности несколькими людьми. Метод парной команды предполагает совместную работу двух партнеров, которые не соперничают между собой и разделяют общее видение. В противном случае они лишь испортят все то, что было создано другими, как происходит при чередовании республиканцев и демократов на посту президента.

Партнерам, не желающим разграничивать роли, не стоит и пытаться подобрать подходящий метод разделения полномочий или поочередной работы на одной должности. Таковая все равно вряд ли отыщется. Им, скорее, нужно без промедления разрешить межличностные проблемы, пока те не разрушили организационную структуру компании. Они должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.

Качество работы, обратная связь и ответственность

Методы работы партнеров, вне зависимости от их обязанностей, должны быть приемлемы для всех остальных участников команды; в противном случае им грозят проблемы. Компетентные действия подразумевают ответственность. В процессе разработки соглашения потенциальные партнеры должны продумать уровень ответственности, которого они бы хотели придерживаться. Если затянуть с этим вопросом, то партнер, который должен нести наибольшую ответственность, может вообще отказаться ее признавать.

Ответственность – это последствия несоответствия выполняемой работы определенным, заранее установленным стандартам. Однако заставить нести ответственность совладельцев гораздо сложнее, чем заставить нести ответственность рядовых сотрудников, что само по себе непросто. Перспектива отвечать за свои действия и качество работы отнюдь не приводит партнеров в восторг, но рассмотрим альтернативный вариант. Если партнеры не будут чувствовать за собой ответственности, это может негативно сказаться на качестве их работы. В результате поставленные задачи не будут достигнуты. Вместо того чтобы приносить компании прибыль, партнеры обойдутся ей слишком дорого. И вполне могут погубить бизнес. Никто, конечно, к этому не стремится, но во избежание снижения продуктивности партнерам необходимо все тщательно спланировать.