Отличная компания. Как стать работодателем мечты - [6]
В своей книге «Выдающееся место работы: почему кто-то работает хорошо, а большинство – плохо» (A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good – and Most So Bad), увидевшей свет в 1988 году, Леверинг уже рассуждал о работе мечты в терминах отношений и дал то определение выдающегося работодателя, которым открывается эта глава и которое вновь и вновь появляется на протяжении всей нашей книги. А именно, в качестве характерных признаков работы мечты он выделил те отношения, которые возникают у сотрудников с лидерами компании, с выполняемой работой и друг с другом. Рабочие отношения крайне важны: от того, насколько большое значение придается трем упомянутым сферам отношений, зависят, в частности, лояльность сотрудников, их приверженность компании и их готовность принимать приоритеты организации и вносить свой вклад в достижение ее целей. Там, где применяемые подходы и внедренные программы и процедуры оказывали позитивное влияние на эти отношения, сотрудники воспринимали свое место работы как работу мечты. Не так важно было, что это были за программы, процедуры и подходы, – гораздо больше значило то, что способ их реализации работал на укрепление отношений. Именно тогда основатели Института, Роберт Леверинг и Эми Лайман, разработали модель работы мечты (Great Place to Work Model), представленную на рис. 1.1. Позже эта модель была формализована и ныне включает в себя пять ключевых признаков, которым посвящены центральные главы нашей книги: надежность, уважение и справедливость (которые вместе составляют доверие), а также гордость и дух товарищества.
В конце 1990-х годов журнал FORTUNE предложил Институту составлять на ежегодной основе список лучших компаний-работодателей Америки. Ныне список FORTUNE 100 Best Companies to Work For® публикуется каждый январь в одном из самых продаваемых выпусков журнала. Хотя в списке FORTUNE на первый план выходят те льготы и привилегии, которыми пользуется персонал этих компаний, вовсе не они служат основной причиной попадания компании в список. Компании занимают свое место в списке, потому что их лидеры способны выстраивать прочные отношения. А это происходит благодаря вниманию к пяти ключевым признакам, перечисленным выше.
Эти пять критериев примечательны не только тем, что выдержали проверку временем, но и тем, что их можно приложить к любой компании независимо от ее размера и местоположения. Сама идея работы мечты и наша удобная модель быстро вышли за пределы Соединенных Штатов. На текущий момент деятельность Института в более чем 40 странах убедительно показала, что когда эти критерии принимаются лидерами как руководство к действию, организации и их сотрудники благоденствуют.
Институт ежегодно опрашивает в общей сложности 2 миллиона человек и собирает данные о корпоративной культуре примерно 6000 компаний по всему миру. Мы принимаем решение о том, достойна ли та или иная компания включения в список, пользуясь единой методологией – вне зависимости от того, идет ли речь о штате в 60 или 6000 человек и расположена ли компания в Бразилии, Индии или где-либо еще. В процессе оценки мы принимаем в расчет два аспекта рабочей обстановки. Первый из них, имеющий больший вес, – это впечатления сотрудников от работы в компании. Институт проводит опрос, который называется «Индекс доверия» (Trust Index®), чтобы определить, насколько рабочей атмосфере в компании присущи доверие, гордость и дух товарищества, а также узнать непосредственно от самих сотрудников, что именно превращает их место работы в работу мечты.
Второй аспект, который оценивается для компаний из списков лучших работодателей, – это ориентированные на сотрудников программы, процедуры, подходы, внедряемые лидерами компаний. Используя наш инструмент «Аудит культуры» (Culture Audit®), специально обученные эксперты оценивают каждую организацию, причем особое внимание уделяется калибровке рейтингов по сотням компаний, ежегодно участвующих в исследовании. Из результатов этих аудитов Институт извлекает тысячи приемов, которые, судя по комментариям опрошенных сотрудников, вдыхают жизнь в понятия доверия, гордости и товарищеских уз. Эти приемы лежат в очень широком диапазоне – от правил Boston Consulting Group, поощряющих ветеранов компании обедать вместе с новыми сотрудниками, до «Канала сплетен» (Gossip Lines) в компании ACUITY – рассылки голосовых сообщений[4], в которых глава компании Бен Зальцман делится с сотрудниками информацией и историями из своей жизни.
Ежегодно Институт проводит несколько конференций по всему миру, где руководители организаций, признанных лучшими работодателями, собираются вместе, чтобы поделиться своими идеями и наработками. Мы поддерживаем тесный контакт с компаниями, вошедшими в список, и постоянно узнаем что-то новое, посещая их сайты, проводя интервью и фокус-группы. Поскольку мы, двое авторов этой книги, входим в команду Института, у нас есть доступ к многочисленным комментариям сотрудников и множеству действенных приемов, благодаря чему в наших силах помочь лидерам выстроить более крепкие отношения со своими подчиненными. Все это обилие информации мы используем в своей консультационной работе, когда нас нанимают компании, которые хотят улучшить внутренние отношения.
