От застоя к росту - [23]
• «Двойки», как правило, держатся уверенно и энергично. Часто они ведут себя так, будто знают, что вам надо, лучше вас. «Девятки», напротив, следуют предложенному им плану. Они ведут себя скромнее и осторожнее, поскольку боятся нарушить атмосферу согласия. «Четверки» больше сосредоточены на себе.
• У «двоек» выражена склонность к производству результатов (P). В противоположность им «девятки» в этом отношении пассивны, в то время как «четверкам» присущи многие качества, блокирующие роль производителя результатов (P).
• «Девятки» входят в телесную триаду, и потому ими подспудно управляет гнев. «Двойки» и «четверки» относятся к триаде головы, и потому их ведущая эмоция – стыд. Типичные эмоции легко обнаруживаются как в стилях речи, так и в языке жестов, присущих каждому из этих трех типов.
Частный пример коучинга
Мелинду направил к нам ее руководитель. Он сказал: «У девушки стресс. Она помешана на работе. Ей нужно научиться делать передышки». Интересно, что Мелинда перепробовала множество других подходов к проблеме, но безуспешно. В свои тридцать с небольшим она сделала отличную карьеру, управляя персоналом, и на момент обращения к нам довела себя работой до полного истощения. Вначале она не сомневалась, что относится к типу «тройка», но, изучив эннеатипы повнимательнее, заявила: «Я типичная “двойка”!» Это помогло ей понять, почему испробованные ранее подходы не работали: они предполагали поверхностные изменения стиля ее поведения. Благодаря эннеаграмме Мелинда обнаружила присущую ей внутреннюю мотивацию и склонность сосредоточиваться на проблемах других людей в ущерб собственным. Под маской сильной женщины скрывалась чувствительная натура, готовая сделать все мыслимое и немыслимое, чтобы понравиться другим, и доводящая себя до истощения (из-за способностей производителя результатов (P)), чтобы угодить им. На работе она взваливала на себя непосильную ношу, не умея ни делегировать полномочия, ни заставить подчиненных справляться с трудностями самостоятельно. Она решала все за всех. Постоянно вникая в каждую ситуацию, она совершенно вымоталась. Та же история повторялась и за дверями офиса: «Не знаю, как это получается, но я постоянно улаживаю чьи-то дела. То друзей, то родственников. И так всегда».
Для начала мы ознакомили Мелинду с шаблонными реакциями, свойственными ее типу.
• Ее склонность улавливать потребности окружающих и бросаться им на помощь препятствует осуществлению интегративной роли (I).
• Отказываясь от помощи из чувства гордости, она не может эффективно делегировать полномочия и подсознательно стремится быть незаменимой в любом деле.
• Ее загруженность приводит к дезорганизации работы ее отдела и собственной жизни (угнетена роль администратора (A)).
Чтобы помочь ей справиться с шаблонными реакциями, мы разработали для нее карманную шпаргалку для коучинга™.
Тип второй: карманная шпаргалка для коучинга™
Как только вы чувствуете действие своего типа или приступ «мотивационной амнезии», доставайте шпаргалку.
Сейчас передо мной стоит следующий выбор
Стать несостоятельным руководителем, окончательно сгоревшим на работе, с неэффективно организованной деятельностью и ненадежным, плохо обученным персоналом, не способным выявить чужие достоинства и создать атмосферу их развития (отрицательная мотивация).
Или
Стать лидером – компетентным профессионалом, способным справиться с переменами, организованным, позитивным, трудолюбивым, щедрым, продуктивным руководителем с превосходными навыками общения, всегда готовым оказать поддержку (положительная мотивация).
Итак
У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать. Перейдите от застоя к росту.
Возможное сопротивление
При разрыве своего шаблона будьте готовы столкнуться с такими мыслями.
• «Им без меня не справиться».
• «Они не смогли бы сделать это без меня».
• «Придется вмешаться. Мне лучше знать, как и что делать».
• «И это после всего, что я для них сделала? Где благодарность?»
Согласно второй части плана, заметив в себе стремление к шаблонному поведению, Мелинда должна была все сделать наоборот. Чтобы развить самооценку и чувство собственного достоинства, не зависящие ни от ее участия в делах других, ни от внешней оценки ее действий, необходимо было научить ее оценивать свое поведение по внутренним, а не внешним критериям. Требовалось притормозить ее импульсивное стремление к производству результатов (P) и интеграции (I) во имя других. Предложенная нами стратегия предполагала два направления: во-первых, применить проекцию в четвертый тип (маэстро), а во-вторых, использовать поддержку первого типа (реформатор). Чтобы воспользоваться планом, мы предложили Мелинде, как только она замечает, что ведет себя по шаблону, задать себе следующие вопросы.
Проекция в четвертый тип (маэстро) (для смещения оценки своих действий от внешней к внутренней).
• Чего я сейчас хочу добиться?
• Что я чувствую, берясь за это? Действительно ли я хочу этим заниматься?
Получение поддержки первого типа (реформатор)
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.