Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - [68]
• Планируйте маленькие победы. Забудьте принцип Парето[11]. В данном случае он неправилен даже с экономической точки зрения. По мысли Парето, надо начинать с самых трудных задач и постепенно переходить к более простым. В экономическом смысле звучит вроде бы здраво, но в действительности с трудными задачами люди чаще терпят неудачи, расстраиваются и в конце концов сдаются. Ни одна спортивная команда, занимающая в рейтинге десятое место, не захочет играть свой первый матч с командой номер один. Скорее предпочтет провести матч с девятой или даже одиннадцатой командой. Не подставляйте свою команду под разгром!
• По мере продвижения проекта практикуйте принцип «управляй похаживая». Но делайте это так, чтобы помогать, а не раздавать порицания и наказания. Поощряйте людей за то, что они извещают вас о проблемах заблаговременно, а не после того, как те оборачиваются катастрофой. Однако и не слишком торопитесь со своей помощью. Давайте людям время самим решать проблемы. Просто напоминайте, чтобы они держали вас в курсе дела и при необходимости вовремя обращались за помощью. Будьте резервом помощи, а не полицейским.
• Чаще практикуйте анализ работы для вынесения из нее уроков и совершенствования деятельности.
• Если вы замечаете, что в команде есть «проблемный ребенок», начинайте с ним работу как можно быстрее. Если вы не знаете, что с таким человеком делать, посоветуйтесь с тем, у кого есть соответствующий опыт. Не отмахивайтесь от проблемы, потому что она может погубить всю команду.
• Всегда занимайте проактивную позицию, не ограничивайтесь только реагированием на события. Будьте лидером. Разбивайте препятствия, стоящие на пути членов вашей команды. Сражайтесь за них.
• Побуждайте членов команды отчитываться за свою конкретную работу перед высшим руководством организации. Поощряйте их за вклад в общее дело. Развивайте в них чувство ответственности за свой участок.
• Если вы руководите проектом, персонал которого набран на временной основе и отчитывается перед своим руководством (матричная организация), информируйте их менеджеров о том, что эти работники делают. Старайтесь выстраивать с менеджерами хорошие взаимоотношения. Вам может понадобиться их помощь, чтобы проект был доведен до завершения.
• Работы, которые находятся на критическом пути проекта, целесообразно закрепить за определенной частью персонала, чтобы не перебрасывать его на другие участки. Осуществляя важные проекты, крупные компании сегодня все чаще прибегают к такой тактике.
• Для организации может быть полезным ввести должность ответственного за поддержку проектов в компании или создать офис управления проектами (ОУП). ОУП может заниматься, например, разработкой расписаний проектов для всех руководителей. Гораздо разумнее выделить для этого несколько человек, получивших профессиональную подготовку, чем заставлять каждого управляющего проектом осваивать довольно сложные программы. Ему останется только научиться работать с расписанием в режиме пользователя. При таком варианте управляющие проектами сдают в группу поддержки только черновую информацию, затем профессионально обрабатываемую на компьютере и превращаемую в расписание, которое «доводится до ума» и приобретает рабочую форму. Впоследствии группа поддержки обновляет планы, проводит анализ по принципу «что если…» и другие виды работ в интересах руководителя проекта.
• Можно посоветовать также ввести должность администратора проекта. Этот человек либо сам осуществляет поддержку проекта, либо делегирует эти функции кому-то из членов команды. Он присутствует на совещаниях по анализу статуса проекта, помогает членам команды работать над вопросами планирования и аудита и т. д. Конечно, чтобы оправдать наличие такой должности, в организации должно одновременно осуществляться значительное количество проектов (от 10 до 20). Такой работник может принести большую пользу, если управляющие проектами имеют малый опыт, недостаточно знаний или способностей к работе с людьми.
• Внимательно наблюдайте за тем, что делают другие организации в сфере управления проектами. Обратите внимание: если вдруг вы обнаружите компании, в которых отсутствует правильная практика проектного менеджмента, это не дает вам никаких оснований отказываться от хорошей практики, которая существует у вас. Например, я знаю одну известную корпорацию, в которой не принято контролировать, сколько именно работы проделано по тому или иному проекту. Тем не менее эта корпорация очень успешна. Однако такое отсутствие контроля за работой по проектам когда-нибудь все же создаст для нее проблемы. В этой корпорации есть и масса положительного опыта, который тоже можно изучать.
• Побуждайте членов своей команды становиться пропагандистами разных частей процесса управления проектом. Возможно, вы даже сделаете кого-то «особо ценным работником» и поручите ему распространить опыт вашей команды по всей организации. Другой член команды может лучше других пропагандировать ваши методы создания ИСР.
• Вступите в члены Института по управлению проектами (Project Management Institute, PMI), посещайте его тематические конференции и узнавайте больше об управлении проектами от профессионалов.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.