Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - [11]
Что такое управление?
Определение управления проектами, данное Институтом PMI, не вполне охватывает истинную природу проектного менеджмента. Если вы помните, оно гласит: «Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в пять групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие» (PMBOK® Guide, PMI, 2015, с. 6). Звучит красиво, но что на самом деле делает человек, когда он управляет?
Я не знаю, можно ли передать, что в реальности представляет собой процесс управления. Видимо, потому, что управление – это разновидность искусства выступления на публике и сложно выразить словами, что делают, например, актер, выдающийся спортсмен или художник. Однако можно описать различные стороны роли руководителя проекта, и в этом заключается цель данной главы. Это необходимое упражнение, потому что вы не можете достичь в чем-то высот, если не опишете это «что-то» и не дадите ему определения.
Определения управления
Одно из известных определений управления состоит в том, что управленец – это человек, который заставляет других людей выполнять какую-то работу. Одной секунды достаточно, чтобы понять, насколько оно бесполезно. Диктаторы заставляют людей выполнять работу, но я не назвал бы это управлением. Д-р Питер Друкер считается «отцом менеджмента», потому что он впервые заставил людей осознать, что управление – это самостоятельная профессия и отрасль, а не просто работа. Еще он сказал, что настоящий управленец должен вносить «инициативный» вклад в работу организации. То есть осматриваться вокруг в поисках того, что нужно сделать для продвижения дела организации, и делать это, не испрашивая ни у кого разрешения и не ожидая ничьего указания. Часто такую жизненную позицию называют активной, в противовес пассивному отношению к жизни.
Однако менеджер не может сделать этого, если не понимает миссии своей организации и не обладает видением ее будущего. Я думаю, что это целиком относится к управляющим проектами. Во-первых, они должны понимать миссию и разделять видение организации; они должны видеть, как их проект вписывается в миссию компании; во-вторых, должны направлять его развитие так, чтобы обеспечить удовлетворение интересов своей компании.
Итак, управление проектами не техническая работа. Эта деятельность состоит в том, чтобы организовать людей на действия, соответствующие целям проекта. В этом смысле классическое определение управления правильно, но Друкер отмечал, что менеджер обязан заставить людей работать на уровне, превышающем минимально приемлемый, потому что он являет собой уровень выживания для организации, а любая компания, которая существует на грани выживания, долго не протянет: ее погубит конкуренция.
Поэтому важнейшими навыками для управляющего проектами являются навыки работы с людьми. И здесь коренятся главные проблемы многих менеджеров проектов, как, впрочем, и топ-менеджеров. Большинство управленцев лучше умеют заставить работать компьютеры, машины и деньги, чем подвигнуть людей работать качественно. На это есть множество причин, но главная в том, что, как правило, никто и никогда не обучал их практическим методам работы с людьми, а от рождения мы этого не знаем. Насколько мне известно, генетики пока не выявили ген умения работать с людьми, который автоматически наделял бы человека такой способностью.
Помимо этого, многим руководителям проектов с серьезным техническим образованием и опытом трудно эффективно взаимодействовать с людьми. Они предметно ориентированные люди, а не социально ориентированные. Некоторые даже заявляют, что ненавидят «человеческий аспект» в своей работе. Если это правда, то рекомендую забыть о работе руководителем проектов. Нельзя добиться успехов в том, что вы ненавидите, так зачем тратить свою жизнь на это?
Работающий руководитель проекта
Одна из самых опасных ловушек для менеджера проекта имеет красивое название работающий менеджер проекта. Это означает, что управляющий проектом, кроме организации работы по проекту, несет ответственность за выполнение своей конкретной технической работы. И если существует конфликт между управлением и выполнением своей работы (а такой конфликт в этих случаях присутствует всегда), своя работа обычно становится приоритетом, а вопросы управления предаются забвению. К сожалению, когда подойдет время оценки работы управляющего проектом, он услышит, что к его личной работе претензий нет, а вот качество его управления требует улучшения. Такой двойной ответственности не должно существовать.
От руководителей проектов часто можно услышать, что у них много ответственности, но мало полномочий. Это правда, и такое положение дел вряд ли скоро изменится. Боюсь, что это особенность их работы. Однако ясно, что нельзя возложить на человека ответственность, не делегировав ему полномочия, соотносимые с объемом ответственности, которую он должен на себя взять. Так что, даже если полномочия руководителя проекта и могут быть ограниченными, они не должны равняться нулю.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.